פרק 208: איך גיוס מבוסס כישורים משנה את תהליך הגיוס הסטנדרטי. השיחה של מורית עם נדב אגוזי

איך גיוס מבוסס כישורים משנה את תהליך הגיוס הסטנדרטי. השיחה של מורית עם נדב אגוזי

הוובינר התקיים ב 07/06/2026

(תמלול ע"י אפליקציית TimeOS וסיכום ע"י ChatGPT)

הצגת נדב אגוזי

נדב אגוזי, מנכ"ל StepAhead – חברה שמציעה פתרונות ייחודיים המשלבים בין ניתוח רשתות ארגוניות לבין אבחון ופיתוח מיומנויות חשיבה ומנהיגות באמצעות משחק. נדב הגיע לעולם פיתוח ואבחון הכישורים מתוך הרקע שלו כשחקן שחמט. הוביל את הפיתוח של אקסליום – פלטפורמה מבוססת משחק להערכת כישורים שפועלת היום בארגונים במדינות רבות. מנחה ומרצה בתחומי קבלת החלטות וחשיבה אסטרטגית.

למה בכלל צריך לשנות את תהליך הגיוס הסטנדרטי?

נדב פתח בכך שחשוב לא להסתכל על השינוי בצורה קיצונית: לא כל ארגון צריך לעבור מחר בבוקר לגיוס שמבוסס רק על כישורים, ולא כל מה שנעשה בעבר צריך להיזרק. כמו בכל שינוי ארגוני, צריך לבחון את הצורך לפי הארגון, התפקיד והמציאות הקיימת.

אם תהליך הגיוס הנוכחי עובד היטב – לא בהכרח צריך לשנות אותו. אבל במקומות שבהם מזהים פערים, מחסור במועמדים או צורך באנשים שיוכלו להתמודד עם שינויים מהירים – גיוס מבוסס כישורים יכול לפתוח אפשרויות חדשות.

הסיבה המרכזית לשינוי היא שהעולם משתנה מהר מאוד. קשה לדעת מה בדיוק אדם יצטרך לעשות בעוד חצי שנה או שנתיים, ולכן הניסיון הקודם שלו לא תמיד מנבא הצלחה עתידית. במקום לחפש רק מי שכבר עשה בדיוק את אותו הדבר בעבר, צריך לזהות אנשים שיש להם את הכישורים ללמוד, להשתנות ולהצליח במצבים חדשים.

נדב נתן דוגמה למנהל שגייס אדם בגלל שהיה שחקן שחמט. מבחינת אותו מנהל, עצם היכולת לחשוב אסטרטגית, לנתח מצבים ולקבל החלטות הייתה משמעותית יותר מהניסיון הספציפי שלו בתחום – מתוך הנחה שאת הידע המקצועי אפשר להשלים.

איך נמנעים מהטיות כשאנחנו מזהים כישור מסוים אצל מועמד?

אחד הסיכונים בגיוס לפי כישורים הוא לקחת פרט אחד שאנחנו יודעים על האדם ולהסיק ממנו יותר מדי.

לדוגמה:

אם מישהו היה שחקן שחמט, מדריך בתנועת נוער או אדם שאנחנו מכירים ומעריכים – אנחנו עלולים להניח שיש לו עוד הרבה יכולות שלא באמת בדקנו.

נדב הדגיש שהטיות הן אחד האתגרים הגדולים ביותר בגיוס ובאבחון. המטרה היא לא להסתמך על תחושת בטן בלבד, אלא ליצור כלים ותהליכים שעוזרים לבודד את הכישורים הרלוונטיים באמת.

יכול להיות שלאדם יש תכונות נהדרות או ערכים משותפים עם הארגון, אבל עדיין חסר לו הכישור הקריטי ביותר לתפקיד.

מה זה בעצם גיוס מבוסס כישורים?

גיוס מבוסס כישורים מתחיל עוד לפני הגיוס עצמו.

השלב הראשון הוא לבנות מפת כישורים ארגונית:

• אילו כישורים הארגון באמת צריך?
• אילו כישורים נדרשים לכל תחום או צוות?
• מי בתוך הארגון כבר מחזיק בכישורים האלה?

עובדים קיימים יכולים לשמש נקודת ייחוס (Benchmark), אבל גם כאן צריך להיזהר לא לחפש פשוט "עוד מישהו בדיוק כמו העובד הכי טוב שלנו", כי גם זו יכולה להיות הטיה.

נדב הסביר שכישורים הם לא רק "מיומנויות רכות". לכל ארגון יש סט אחר של יכולות קריטיות:

• יכולות מקצועיות
• יכולות חשיבה וניתוח
• גמישות מחשבתית
• יצירתיות
• יכולת הסתגלות
• עבודה עם שינוי
• יכולות בינאישיות

גם בתוך עולם ה־Power Skills אין רשימה אחת שמתאימה לכולם – יצירתיות בארגון אחד יכולה להיראות אחרת לגמרי מיצירתיות בארגון אחר.

מה ההבדל בין לבדוק ניסיון לבין לבדוק כישורים?

בתהליך מסורתי מסתכלים הרבה פעמים על:

• איפה האדם עבד
• איזה תפקיד היה לו
• איזה תואר יש לו
• כמה שנות ניסיון הוא מביא

אבל גיוס מבוסס כישורים מנסה להבין:

מה האדם באמת יודע לעשות?

נדב הדגיש שלפעמים למועמדים עצמם קשה לתאר את הכישורים שלהם. אנשים לא מגיעים עם "מפת כישורים" כתובה בקורות החיים, ולעיתים הם אפילו לא מודעים ליכולות שיש להם.

בנוסף, יש לאנשים "אוצרות חבויים" – יכולות שלא באו לידי ביטוי בתפקיד הרשמי שלהם.

לדוגמה, נדב סיפר על עובד שגייס לפיתוח תוכן, למרות שהגיע מניהול תפעול בחברה לציוד הנדסי. בקורות החיים הוא ראה שהאדם ניהל קמפיין דיגיטלי וכתב בלוג. דרך הדברים האלה התגלו יכולות של יצירתיות, כתיבה, חשיבה ופיתוח – שלא הופיעו בטייטל המקצועי שלו.

אותו עובד המשיך שנים בארגון והתפתח לתחומים נוספים כמו:

• פיתוח תוכן
• פיתוח משחקים
• UX
• כתיבה שיווקית

 

כי הכישור המרכזי שלו היה רחב יותר מהתפקיד הקודם שלו.

איך ייראה תהליך גיוס חדש שמתחיל מהאדם ומהכישורים ולא מהגדרת התפקיד?

נדב הציע שינוי תפיסה:

לא להתחיל רק מ"האם האדם מתאים לתפקיד הקיים", אלא להבין אילו יכולות יש לאדם ואיפה הן יכולות לתת ערך.

אחד השינויים המשמעותיים הוא הסתכלות פנימה לתוך הארגון:

ייתכן שכבר קיימים עובדים עם כישורים מדהימים שמתאימים למשימות אחרות, אבל אף אחד לא מזהה אותם כי הם נמצאים בתפקיד שלא חושף את היכולות האלה.

לכן ארגונים צריכים:

1. להבין אילו כישורים הם צריכים.
2. למפות אילו כישורים כבר קיימים אצל העובדים.
3. לאפשר יותר מעבר פנימי בין תפקידים.

בנוסף, נדב הציג מעבר מחשיבה על "תפקידים" לחשיבה על "משימות":

במקום:

"אני צריך לגייס מנהל X"

לשאול:

"מה המשימה שאנחנו צריכים לבצע, ואילו כישורים נדרשים כדי להצליח בה?"

כך אפשר להגיע לאנשים ממסלולים שונים לגמרי, כל עוד יש להם את היכולות הדרושות.

 

מה המקום של קורות חיים ותארים אקדמיים בגיוס מבוסס כישורים?

נדב הדגיש שהמעבר לגיוס מבוסס כישורים לא אומר שצריך לוותר לגמרי על קורות חיים או על תארים אקדמיים.

לקורות חיים עדיין יש ערך – הם יכולים לספר לנו דברים על הדרך שהאדם עבר, הבחירות שעשה וההתנסויות שלו. הבעיה מתחילה כשהם הופכים להיות הסנן היחיד.

אותו הדבר לגבי תארים אקדמיים: לאורך השנים השתמשו בהם כסוג של "חותמת איכות". הייתה הנחה שמי שהצליח להשלים תואר מסוים כנראה מביא איתו יכולות מסוימות.

אבל צריך לשאול:

מה התואר באמת מוכיח?

לדוגמה:

• יכולת התמדה?
• יכולת למידה?
• חשיבה מחקרית?
• יכולת להתמודד עם עומס?

ואז לבדוק האם אלה בכלל הכישורים החשובים לתפקיד.

כלומר, תואר יכול לתת מידע – אבל הוא לא בהכרח צריך להיות תנאי סף אוטומטי.

האם בעתיד יהיו פחות טייטלים והיררכיות ויותר הסתכלות על כישורים?

נדב הסביר שכבר היום ארגונים פחות נאחזים בטייטלים בלבד, כי ברור שכישרון יכול להופיע בהרבה צורות.

ארגון שלא רוצה לפספס אנשים טובים צריך להיזהר מלהסתכל רק על:

• שם התפקיד האחרון
• החברה שבה האדם עבד
• ההשכלה הרשמית שלו

עם זאת, טייטלים כנראה לא ייעלמו לגמרי.

יש להם תפקיד ארגוני: הם עוזרים לאנשים להבין מי האדם שמולם, מה תחומי האחריות שלו ומה המקום שלו במערכת – במיוחד בארגונים גדולים שבהם אי אפשר להכיר אישית את כולם.

ייתכן שהטייטלים ישתנו, אבל הצורך האנושי והארגוני בסוג של סדר והכוונה יישאר.

אילו כלים עוזרים לבדוק כישורים מעבר לראיון?

מעבר לראיון התנהגותי-מצבי שבו בודקים איך אדם פעל במצבים אמיתיים בעבר, קיימים היום יותר ויותר כלים שמנסים למדוד כישורים בצורה ישירה.

נדב חילק את זה לכמה סוגים:

סימולציות

כלים שבהם מכניסים את המועמד לסיטואציה שמדמה מצב אמיתי ובודקים איך הוא מתמודד.

לדוגמה:

• מצב עסקי
• אינטראקציה עם לקוח
• פתרון בעיה
• עבודה בצוות
• קבלת החלטות

המטרה היא לא רק לראות את התוצאה, אלא להבין אילו כישורים האדם מפעיל בדרך.

סימולציות מבוססות AI

היכולות החדשות של AI מאפשרות לבנות היום סימולציות שבעבר היו מורכבות או יקרות מאוד.

לדוגמה:

מועמד יכול לנהל שיחה עם בוט שמדמה לקוח, עובד או מנהל – והמערכת יכולה לעזור לנתח את אופן ההתמודדות.

אבל נדב הדגיש שהאתגר הוא לא רק ליצור סימולציה.

החלק הקשה הוא:

איך מזהים מתוך ההתנהגות את הכישור עצמו?

איך מוודאים שאין הטיות?

איך מפרידים בין רעשי רקע לבין היכולת האמיתית?

האם גיוס מבוסס כישורים מתאים גם לארגונים קטנים?

לדברי נדב, דווקא ארגונים קטנים הרבה פעמים כבר עובדים באופן טבעי בצורה הזאת.

בארגון קטן:

• יש קשר ישיר יותר בין מנהלים לעובדים
• ה־DNA הארגוני ברור יותר
• יודעים יותר טוב איזה סוג אנשים מצליחים בארגון
• יש צורך באנשים ורסטיליים שמסוגלים לעשות כמה דברים

מצד שני, הסיכון בארגונים קטנים הוא שהם מסתמכים הרבה מאוד על אינטואיציה.

מנהלים אומרים:

"אני יודע לזהות אנשים טובים"

אבל שם בדיוק נכנסות הטיות.

לכן גם בארגון קטן כדאי לתרגם את תחושת הבטן להגדרה ברורה:

מה בדיוק האדם הטוב הזה עושה?

אילו כישורים גורמים לו להצליח?

האם אפשר לזהות כישורים כבר מקריאת קורות חיים?

נדב הסביר שכן – אבל רק אם משנים את נקודת המבט.

במקום לקרוא קורות חיים ולחפש רק:

"האם האדם עשה בדיוק את אותו תפקיד?"

צריך לשאול:

"אילו כישורים אפשר ללמוד מהדרך שלו?"

לדוגמה:

אדם שעבר כמה תחומים שונים יכול להיתפס בעבר כ"לא יציב".

אבל דרך פריזמה של כישורים אפשר לראות משהו אחר:

אולי יש כאן אדם עם:

• יכולת הסתגלות גבוהה
• למידה מהירה
• גמישות
• יכולת להתמודד עם שינוי

אותו נתון בדיוק יכול לקבל משמעות אחרת כשאנחנו יודעים איזה כישור אנחנו מחפשים.

איך משכנעים מנהלים לקבל מועמדים שלא עומדים בפרופיל הרגיל?

נדב הסביר שהאתגר המרכזי הוא שינוי המיינדסט.

הרבה מנהלים רגילים לחשוב:

"אני צריך איש מכירות – תביאו לי מישהו שכבר מכר"

או:

"אני צריך אדם שעשה בדיוק את התפקיד הזה במקום אחר"

אבל גישה כזאת מצמצמת מאוד את האפשרויות.

התפקיד של אנשי HR הוא לעזור למנהלים לפרק את הדרישה:

לא רק:

"צריך מישהו שיודע למכור"

אלא:

מה גורם לאדם להיות מוכר טוב?

• יצירת קשר?
• התמדה?
• יכולת ניתוח?
• השפעה?
• למידה מהירה?

כשמפרקים את התפקיד לכישורים, אפשר למצוא מועמדים מצוינים שלא היו עוברים את הסינון המסורתי.

איך מתחילים להטמיע גיוס מבוסס כישורים בארגון?

ההמלצה של נדב היא לא להתחיל במהפכה גדולה, אלא בצעדים קטנים.

השלבים:

1. ללמוד יותר על עולם הכישורים – להבין אילו סוגי כישורים קיימים ואיך מגדירים אותם.

2. לבחור אזור אחד בארגון:

   מחלקה, צוות או מנהל/ת שפתוחים להתנסות.

3. להתחיל במיפוי:

• מה המשימות המרכזיות?
• אילו כישורים נדרשים כדי להצליח?
• אילו כישורים כבר קיימים אצל העובדים?

4. לשנות את השפה:

   במקום להתחיל מתקנים וטייטלים – להתחיל מהיכולות שהארגון צריך.

נדב המליץ למצוא Early Adopters – מנהלים שמוכנים לנסות את החשיבה הזאת, ללמוד ממנה ולבנות בהדרגה תהליך שמתאים לארגון.

מסר מרכזי לסיכום

גיוס מבוסס כישורים הוא קודם כל שינוי תפיסתי.

זה לא אומר:

❌ לוותר על ניסיון

❌ למחוק קורות חיים

❌ להתעלם מהשכלה

אלא להוסיף שכבה עמוקה יותר:

✔ להבין מה באמת גורם להצלחה בתפקיד

✔ לזהות יכולות שלא תמיד מופיעות בקורות החיים

✔ לפתוח הזדמנויות למועמדים ממסלולים שונים

✔ להפחית הטיות

✔ לגייס אנשים שיוכלו להשתנות יחד עם הארגון

המעבר הוא מ:

"מה האדם עשה בעבר?"

אל:

"מה האדם מסוגל לעשות בעתיד?"

ליצירת קשר עם נדב:

nadav@step-ahead.com

052-3365702

https://www.step-ahead.com/talent-assessment

לפרטים על שיטת מורית לריאיון התנהגותי מצבי®

לדף מידע על סדנת הריאיון של מורית לנשות ואנשי משאבי אנוש

לספר "יש לי ריאיון!"

לתיאום שיחה עם מורית