מנהיגות אמפתית: המסע היזמי-ניהולי מעורר ההשראה גיל גרון
גיל גרון, מנכ״ל וממייסדי אורקה סקיורטי, הוא אחד מן המנהלים המעולים והענווים שפגשתי. כבר מהקמת החברה, הוא ושותפיו הצליחו להנחיל תרבות ארגונית שמצד אחד יוצאת דופן באקוסיסטם היזמי, אך מצד שני כלכך טבעית והגיונית על מנת להגיע להצלחות בסביבה כה תחרותית שכל הזמן משתנה. רק בדיעבד הם הבינו כמה גישת הניהול שלהם היתה אבן משמעותית לכך שהחברה הצליחה לשנות את התפיסה והציפיות של משקיעים ולקוחות לפתרונות אבטחה לענן.
מנהיגות אמפתית: המסע היזמי-ניהולי מעורר ההשראה גיל גרון
גיל גרון, מנכ״ל וממייסדי אורקה סקיורטי, הוא אחד מן המנהלים המעולים והענווים שפגשתי. כבר מהקמת החברה, הוא ושותפיו הצליחו להנחיל תרבות ארגונית שמצד אחד יוצאת דופן באקוסיסטם היזמי, אך מצד שני כלכך טבעית והגיונית על מנת להגיע להצלחות בסביבה כה תחרותית שכל הזמן משתנה. רק בדיעבד הם הבינו כמה גישת הניהול שלהם היתה אבן משמעותית לכך שהחברה הצליחה לשנות את התפיסה והציפיות של משקיעים ולקוחות לפתרונות אבטחה לענן.
מעשה ב-8 שותפים
כבר בעת הקמתה של אורקה סקיוריטי היה מעניין לראות את הפרצופים של המשקיעים ברגע שהבינו שיש לחברה 8 שותפים. אך מעצם האמונה הבלתי מתפשרת שלהם ללכת עם הלב, עם האיכויות יוצאות הדופן שלהם, היצירתיות המתפרצת והרצון לפתור בעיות גדולות ומשמעותיות, הם הובילו את החברה לגיוס של 650,000 מיליון דולר ושווי של 1.8 מיליארד דולר תוך 5.5 שנים.
גיל משתף שהיה צריך רעיון מספיק גדול לבעיה מספיק גדולה על מנת ״להצדיק״ שותפות כל כך גדולה ונדירה בעולם היזמי, וכך היה. למעשה האמון הגדול שהיה לכל אחד מהשותפים אחד כלפי השני, הוא מה שאפשר להם לעשות מהלכים ״חריגים״. הגישה הניהולית היא שכל החלטה מתקבלת על ידי המנהל המקצועי הרלוונטי לאותה החלטה. בלי אגו, נותנים את הכבוד לכל מומחה בתחומו להחליט וככה הם הצליחו לפתור בעיות גדולות ומשמעותיות בתחום הסייבר. מאז ועד היום הם החליטו לדבוק תמיד בהחלטה הזאת, ככה הם שומרים על מאזן כוחות בריא.
הבחירה היא תמיד לזרוק את האגו הצידה, תמיד יהיה הרבה שיקולים ודעות, ״אם לא תסמוך ותשחרר זה לא יעבוד״. מבחינת גיל כאשר מראש ניגשים עם אורך רוח ואמונה בלתי מתפשרת אחד לשני - ככה ניתן לצלוח את הקושי ולעשות דברים גדולים באמצעות החוזקות של כל אחד.
מנהל אמפתי
אחת התובנות המשמעותיות ביותר שגיל צבר לאורך השנים שלו כמנהל היא שכאשר צריך לקבל החלטה קשה בנוגע לעובד, שותף או לקוח, צריך להסתכל אל בן האדם שממול, על המסע שלו שהוביל אותו למקום שבו הוא נמצא כיום ועל איך הוא היה רוצה שיתייחסו אליו במקום הזה.
בשיחה שלנו גיל מספק תובנות ניהוליות מדהימות גם למנהלים וגם לעובדים. לדעתו צמיחה אמיתית מתרחשת כאשר ניתן להסתכל מחוץ לסיטואציה ולהבין איך הכי נכון להתנהל איתה.
״כמנהל אני מנוסה בלזהות את זה, לפעמים אני צריך להחזיק את קבלת ההחלטות גם עבור הצד שני גם כאשר הוא אינו רואה שזה לטובתו האישית גם.״
ברגע שהזיזו לנו את הגבינה, כאן נכנס המיינדסט הצומח לפעולה - להצליח לראות את ההזדמנות שנוצרה לקפיצת המדרגה האישית והמקצועית הבאה.
ניהול תחת מציאות של חוסר וודאות
ב- 7.10 כאשר אשתו של גיל התקשרה אליו לבשר לו שפרצה מלחמה, הוא בכלל היה בניו יורק. הוא הבין מהר מאוד שעם כל הקושי שהוא אינו נמצא בארץ וחוסר הוודאות, הדבר היחיד שהוא יכול לעשות זה לעבוד. כאשר חזר לארץ היה צריך לנהל חברה בדיכאון. הגישה האמפתית של גיל באה לידי ביטוי בצורה ייחודית בתחילת המלחמה כאשר דאג לגייס פסיכולוגיים, ביצוע שיחות התעניינות רנדומליות יומיות לעובדים, שידעו וירגישו שמרגישים אותם.
בשיחה יכולתי לראות עד כמה התשתית הארגונית והניהולית הנכונה שהם בנו כבר בתחילת הדרך של החברה, השפיעה על היכולת להתמודד עם משברים לא צפויים כמו מלחמה. תשתית שבאמצעותה ניתן להתמודד עם חוסר הוודאות העצום, מתוך הסתכלות הוליסטית ורחבה על החברה ועל אנשיה.
חדוות היצירה
בסופו של דבר גיל נותן את רוב הקרדיט להצלחות הניהוליות שלו מעצם חדוות היצירה שפועמת בו בחוזקה מההתחלה ועד היום. החדווה שלו ליצור ולדחוף את גבולות המותר והאסור הם ההנאה והדלק שלו לעשייה. מבחינתו, כאשר יוצרים - מחוללים שינוי. הגישה הזאת התחילה מעצם התואר שלמד בפיזיקה וגם מהתפקיד שביצע במודיעין של חיל האוויר. גיל מזמין כל יזם שיש לו שאיפה לעשות דברים גדולים, לדמיין שפשוט יש עולם חדש וזה גורם לנו לראות דברים שאינם עוד קיימים במציאות הנוכחית ולדחוף אותם ואותנו קדימה.
