No Rules Rules - Reed Hastings en Erin Meyer | De Ondernemers Boekencast afl 32

De volledige notities bij deze aflevering vind je hier https://ernohannink.nl/no-rules-rules-boekencast-afl-32

 

Reed Hastings is CEO en mede-oprichter van Netflix. Het bedrijf waar Hastings nog 1% van bezit en hiermee een vermogen heeft van enkele miljarden.

Het boek No Rules Rules gaat over de cultuur binnen Netflix, en dan vooral de eigenzinnige aanpak waardoor ze creatiever en sneller zijn dan het gemiddelde in de markt. Mede door het snelle schakelen hebben ze al enkele cruciale transformaties van het business model doorgemaakt.

Voor Netflix had Hastings een ander bedrijf dat hij verkocht en hij diende in het vredeskorps (Wikipedia over Vredeskorps).

Op het moment dat ze meer onderzoek gingen doen naar cultuur binnen Netflix ontdekten ze het boek The Culture Map van Erin Meyer. Nadat Hastings ontdekte dat Meyer ook gediend heeft in het vredeskorps, heeft ze onderzoek gedaan naar de cultuur bij Netflix. De resultaten van vele gesprekken en de cultuurverschillen in de verschillende landen waar Netflix een kantoor heeft beschrijven Hastings en Meyer in dit boek.

Het is een indrukwekkend verhaal, van een bijzondere bedrijf. Er blijft bij mij ook een gevoel achter van de sterkste overleeft in een eindig spel, typisch Anglo-Amerikaans terwijl er ook veel elementen uit het Rijnlandse terugvindt. Zo zie je het belang van vakmanschap terug en die wordt ook ontwikkeld, vertrouwen in de mensen speelt een belangrijk rol net als verbinding. Inspiratie wordt continu gegeven zodat mensen zelf kunnen beslissingen kunnen nemen.

Het boek is opgedeeld in vier blokken

1. De eerste stappen naar een cultuur van vrijheid en verantwoordelijkheid
2. De volgende stappen naar een cultuur van vrijheid en verantwoordelijkheid
3. Technieken om een cultuur van vrijheid en verantwoordelijkheid te versterken
4. Wereldwijd

1. Een geweldige werkplek = prachtige collega’s

Je selecteert de beste in de markt, alleen de allerbesten verdienen een plek in bedrijf. Wanneer je je niet continu ontwikkeld om de beste te blijven wordt er afscheid van je genomen. Het zorgt voor een bijzondere werkplek met veel talent en tegelijk angst om je baan te verliezen.

2. Zeg wat je echt denkt (met een positieve intentie)

Continu, altijd en overal geef je opbouwende terugkoppeling wanneer je ziet dat mensen zichzelf of het bedrijf tekort doen met hun huidige manier van werken of reageren.

Dit is lastig, goede terugkoppeling geven met de intentie om andere beter te maken moet je echt leren.

Fouten worden openlijk gedeeld om met elkaar te leren. De managers geven het goede voorbeeld en vragen actief naar feedback.

3. Verwijder het vakantiebeleid en de reis- en onkosten goedkeuring

Wanneer je met volwassen mensen werkt, de beste op de markt, waarom zou je ze dan inbinden door allerlei regels op te stellen die creativiteit verminderd? Je hoeft bij Netflix geen goedkeuring te vragen voor je vakantiedagen, je hebt geen maximaal aantal vakantiedagen. Je bent vrij om dit zelf wijs in te vullen zodat je collega’s of het bedrijf hier geen onnodig last van hebben.

Het risico dat je loopt is dat mensen uit angst voor het verliezen van hun plek, weinig vakantie nemen. Dit proberen ze te voorkomen door zelf als leiders het goede voorbeeld te geven en regelmatig verhalen over de vakantie te delen.

Reis- en onkostenvergoeding werkt op ongeveer dezelfde manier, maar de regels om ervoor te zorgen dat fraude wordt voorkomen is duidelijk. Wanneer de financiële mensen iets vinden van fraude in je declaraties dan sta je direct op straat, je krijgt geen tweede kans. Je dient gelijk als voorbeeld voor de rest van het bedrijf en dit wordt gedeeld met iedereen. De dreiging die hierin doorklinkt kan zorgen voor een onveilig gevoel. Een veilig gevoel is een belangrijke voorwaarde voor welzijn in je werk.

4. Betaal de top van de arbeidsmarkt

Wil je de beste mensen aantrekken en behouden dan moet je ze goed betalen. Ook wanneer ze eenmaal in dienst zijn geef je ze geen vast percentage loonsverhoging op basis van een beoordelingsgesprek. Ze hebben deze beoordelingsgesprekken geschrapt. Telkens weer onderzoek je wat de waarde is van je medewerkers in de markt en je betaalt daarna. Je wilt niet dat je beste mensen vertrekken naar een concurrent omdat je niet weet wat de waarde van je medewerkers in de markt is. Mensen worden aangemoedigd om zelf te ontdekken wat ze waard zijn en om daarvoor in gesprek te gaan met recruiters.

5. Open boeken

Je geeft openheid in je financiële boeken maar ook alle andere informatie en beslissingen. Met deze informatie is je team veel beter in staat om zelf beslissingen te nemen en ze zien direct wat de gevolgen zijn. Je bent duidelijk in wat de consequenties zijn wanneer je deze interne informatie deelt met anderen, zeker in een beursgenoteerd bedrijf als Netflix.

6. Geen toestemming nodig voor beslissingen.

Niemand hoeft een beslissing van jou goed te keuren. Je bent wel verplicht om goed onderzoek te doen naar jouw beslissing en verschillende visies op te halen. Maar uiteindelijk bepaal jij, want jij bent de expert, en jij bent verantwoordelijk. Dat betekent overigens niet dat je wordt ontslagen wanneer iets mislukt, maar wel dat je deze lessen moet delen met het bedrijf. 

7. De ‘houden’-test

Zou je er alles voor doen om deze medewerker te behouden wanneer ze aankondigen om te vertrekken? Is de belangrijkste vraag (de keper-test) om te kijken of mensen beter ergens anders kunnen gaan werken. Ieder jaar verlaat zo’n 12% het bedrijf en dat is gemiddeld in de markt zegt Meyer. Of je daar trots op moet zijn weet ik niet. Ze doen er in ieder geval veel aan om de beste mensen aan te trekken en alles wat onder de maat presteert te laten gaan, met een goede vertrekpremie.

8. De cirkel van feedback

360 feedback vragen van collega’s, eerst ging dit vooral op papier later zijn ze overgestapt naar bijeenkomsten. De feedback en de lessen zijn dan waardevoller is gebleken.

9. Leiderschap met context en niet met controle

Dit is een lastige, ook op momenten waarop je collega ondersteuning en om advies vraagt blijf je context geven. Op de momenten waarop je mensen bescherming zou willen geven, blijf je context geven. Het is beter om mensen goede context te geven zodat ze nu en ook in de toekomst zelf beslissingen gaan nemen. Op het moment dat je advies geeft blijven mensen afhankelijk van je.

10. Wereldwijd gaan

In dit hoofdstuk laten ze de lessen zien van de Culture map methode van Meyer om verschillen duidelijk te krijgen tussen de culturen in landen. Ze hebben geleerd dat de Amerikaanse manier niet overal 1-op-1 is over te zetten. Soms moet je een paar aanpassingen doen om hetzelfde resultaat te krijgen. Al willen ze toch zoveel mogelijk de Amerikaanse werkwijze doorvoeren. Ze vragen om directe feedback, maar de Nederlandse manier van feedback geven is de Amerikanen bij Netflix toch net iets te direct.

Je ziet in dit hoofdstuk veel terug van het onderzoek door Hofstede over cultuur. Het is hierbij interessant, dat je online landen direct kunt vergelijken en de verschillen kunt aflezen. Al beschrijven ze zelf verschillende situaties waarbij je kunt zien dat ze kennis wel hebben maar er ook niet altijd naar handelen.

 

No Rules Rules is een interessant boek, met name het idee dat de beste mensen voor zoveel meer slagkracht en innovatie zorgt en het belang van goede terugkoppeling om mensen beter te maken. Daar zijn we in Nederland en Europa wat terughoudend in. Mensen blijven soms te lang zitten, terwijl eerder afscheid nemen beter was geweest voor iedereen. Met oprechte feedback in een veilige omgeving worden mensen beter. Die veiligheid is een punt waar ze bij Netflix verbeteringen kunnen invoeren.

 

Een aantal belangrijke dingen die ik geleerd heb uit dit boek zijn:

• De beste mensen uit de markt aantrekken draagt bij aan een innovatief karakter van het bedrijf en flexibilteit
• Doordat je mensen met een bepaald niveau in huis hebt is het eenvoudiger om ze te vertrouwen dat ze de beste keuzes te maken.
• De leiders geven het goede voorbeeld zodat de rest dit kan overnemen.
• Regels en controle schrappen bespaart veel tijd en geld in je organisatie.
• Context geven zorgt voor autonomie en minder afhankelijkheid.
• Laat de beslissingen in je bedrijf nemen door de mensen die er verstand van hebben.
• Transparantie in je financiën en informatie helpt mensen om beslissingen te nemen.