*רגע לפני שנתחיל, אם מעניין אותך לשמוע על קורס גיוס אסטרטגי לסמנכ"לי.ות/ מנהלות / מנהלי משאבי אנוש שייפתח ב 19/3/2025, כל הפרטים נמצאים כאן בקישור*
תפקיד סמנכ"ל.ית משאבי אנוש בהפיכת הארגון לארגון מגייס. השיחה של מורית עם אושרת בנימין
אושרת בנימין היא סמנכ"ל משאבי אנוש ב Connecteam
קיימנו את הוובינר ב 2/3/2025, יום ה-513 למלחמה. 59 חטופים עדיין בעזה 🎗️
(תמלול ע"י אפליקציית TimeOS וסיכום ע"י אפליקציית Claude)
*רגע לפני שנתחיל, אם מעניין אותך לשמוע על קורס גיוס אסטרטגי לסמנכ"לי.ות/ מנהלות / מנהלי משאבי אנוש שייפתח ב 19/3/2025, כל הפרטים נמצאים כאן בקישור*
תפקיד סמנכ"ל.ית משאבי אנוש בהפיכת הארגון לארגון מגייס. השיחה של מורית עם אושרת בנימין
אושרת בנימין היא סמנכ"ל משאבי אנוש ב Connecteam
קיימנו את הוובינר ב 2/3/2025, יום ה-513 למלחמה. 59 חטופים עדיין בעזה 🎗️
(תמלול ע"י אפליקציית TimeOS וסיכום ע"י אפליקציית Claude)
סיכום וובינר
רקע על אושרת בנימין ועל Connecteam
אושרת בנימין היא סמנכ"לית משאבי אנוש בחברת קונקטים כמעט שנתיים. היא בעלת ניסיון של 17 שנה בתחום ה-HR והגיוס. בעבר עבדה בתפקידי ניהול HR במנדי.קום, טאבולה ואפס פלייר, כולן חברות גלובליות צומחות.
קונקטים היא חברת סטארט-אפ שקיימת 8 שנים ומונה 315 עובדים, רובם בישראל (כ-270), עם עוד כ-30 עובדים בארה"ב ו-10 באוסטרליה. החברה מפתחת פלטפורמה לניהול כוח אדם לעובדי שטח (עובדי צווארון כחול) שאינם עובדים בסביבה משרדית. המערכת מאפשרת ניהול משימות, דיווחי שעות, תקשורת פנים ארגונית ועוד דרך הטלפון הנייד.
מה זה בעינייך ארגון מגייס?
ארגון מגייס הוא ארגון שבו "כאב הראש" של הגיוס אינו נופל רק על צוותי ה-HR וצוותי הגיוס, אלא הוא "כאב ראש משותף" לכל הארגון. משמעות הדבר היא שכולם - עובדים, מנהלים והנהלה בכירה - מבינים את החשיבות של הגיוס ולוקחים בו חלק אקטיבי.
זה בא לידי ביטוי במספר דרכים:
- זמינות של מנהלים לראיונות והבנה שזה בעדיפות גבוהה
- עובדים שמשמשים כשגרירים של החברה ומדברים את "השפה הגיוסית"
- הפניות של חבר מביא חבר
- פוסטים בלינקדאין ובמדיה חברתית אחרת
- השתתפות באירועים והבאת אנשים באופן אקטיבי
- העלאת רעיונות ופתרונות לייעול תהליכי הגיוס
כשמנהלים מדווחים במסגרת ישיבות על סטטוס הגיוס ולוקחים אחריות, זה סימן שהפכתם לארגון מגייס.
האם ארגון מגייס הוא מודל שנכון בכל ארגון?
זה מאוד תלוי בשלב של החברה. אם מדובר בחברה קטנה עם צרכי גיוס מינימליים, אולי אין צורך לרתום את כל הארגון.
עם זאת, בכל ארגון שנמצא בצמיחה, במיוחד בצמיחה מהירה ("גדילה על סטרואידים"), אין ברירה אלא לבנות תשתית של ארגון מגייס. כשצריך לגייס בסקייל, לא ניתן לעשות זאת ביעילות ללא רתימת כל הארגון.
אפילו בארגונים קטנים יש תמיד יתרון בכך שהעובדים מעורבים בתהליכי הגיוס, כי יש להם חברים ומכרים בתעשייה והם תמיד יכולים להביא אנשים נוספים.
איך האסטרטגיה של ארגון מגייס משפיעה על צמיחה?
כשחברה רוצה לצמוח, היא מציבה יעדים עסקיים כמו הגדלת הכנסות, שיפור שימור לקוחות, או פיתוח מוצרים חדשים. כל היעדים האלה דורשים כוח אדם מתאים.
אם החברה רוצה להכפיל את יעדי המכירות, היא צריכה מספיק אנשי מכירות. אם היא רוצה לצמצם את נטישת הלקוחות, היא צריכה יותר אנשי Customer Success. אם היא רוצה להתאים את המוצר, היא צריכה יותר אנשי פיתוח.
הגיוס הוא המנוע שמניע את כל היעדים האלה. ככל שהארגון מגייס מהר יותר ואיכותי יותר, כך הוא יכול לתמוך טוב יותר ביעדי הצמיחה.
מה החלק של סמנכ"ל/ית משאבי אנוש בתפיסה הזו?
סמנכ"ל/ית משאבי אנוש הוא/היא האחראי/ת הסופי/ת על הגיוס. גם אם יש מנהל/ת גיוס, האחריות היא על הסמנכ"ל/ית.
התפקיד כולל:
- להביא את ההנהלה למשימה ולעזור לה להבין את האחריות שלה
- לדברר את המסרים והמטריקות של הגיוס בישיבות הנהלה
- לשמש כ"enabler" עבור צוות הגיוס ולעזור במקומות שבהם הם נתקעים
- לתת עצות ולעזור במקומות שבהם מגייסים נתקעים
- לעזור בגיוס המנכ"ל במקומות שבהם צריך "עבודת מכירה" יותר משמעותית
- לגשר בין מה שקורה ברמת ההנהלה ומה שקורה בשטח
טעות שסמנכ"לי/ות משאבי אנוש עושים היא לחשוב "אני אביא מנהל/ת גיוס והוא/היא יטפל/תטפל בזה". זה לא נכון כי האחריות נשארת על הסמנכ"ל/ית.
איך אפשר לרתום מנכ"ל שלא מבין את חשיבות ארגון מגייס?
הדרך הטובה ביותר היא לדבר בשפה שהמנכ"ל מבין - שפת העסקים והמספרים. למשל:
- להראות כמה כסף נשפך על חברות השמה לעומת המשמעות של חבר מביא חבר
- להראות כמה זמן לוקח לגייס ולהכשיר עובד וכמה עולה להחליף אותו
- להסביר מה קורה לארגון המכירות אם לא מגייסים מספיק מהר
- להראות מה קורה לצוותים אם לא מגייסים מנהלים בזמן
צריך להציג את הגיוס כמנוע עסקי לכל דבר, כמו שיש אסטרטגיית מרקטינג או אסטרטגיית מכירות. להראות איך הגיוס משפיע על הצמיחה העסקית.
האסטרטגיה שאושרת נוקטת כדי להתמודד עם התנגדויות היא לעבוד במקביל - גם לספק פתרונות מיידיים שיענו על הצרכים הדחופים, וגם לבנות לאט לאט את התשתית לטווח הארוך תוך כדי שכנוע והסברה. אושרת תיארה את העבודה עם ההנהלה והמנכ"ל במקביל לרתימה של מנהלים ישירים "זוטרים" יותר לפעילויות שונות של מיתוג מעסיק.
אילו כלים טכנולוגיים עוזרים לרתום את הארגון לתהליך?
- מערכת גיוס (כמו Greenhouse) שמאפשרת לעובדים להגיש קורות חיים, לענות לשאלונים ולעקוב אחר הסטטוס
- מערכת כמו Looker להפקת דשבורדים וויזואליזציות של נתוני גיוס
- פלטפורמת תקשורת פנים ארגונית (כמו קונקטים) שמאפשרת להפיץ משרות פתוחות ולתת הוקרה למי שהפנה מועמדים
- כלי AI שמתמללים פגישות ומביאים תובנות (בשלבי בדיקה)
אילו מדדים חשוב למדוד בתהליך הגיוס?
- Source Mix / Source of Hire - מאיזה מקורות גיוס הגיעו המועמדים שגויסו
- Apply to Hire - כמה זמן עבר מהרגע שמועמד שלח קורות חיים עד שחתם
- Time to Hire - כמה זמן לקח לגייס משרה מהרגע שנפתחה
- Acceptance Rate - אחוזי הקבלה של הצעות עבודה
- Quality of Hire - מדידה אחרי 90 יום של שביעות רצון המנהל מהעובד שגויס
טיפים למנהלי/ות משאבי אנוש שרוצים להפוך את הארגון לארגון מגייס
- להבין קודם כל איפה הכאבים - להתמקד באזורים שבהם הגיוס לא עובד טוב
- לדעת לתעדף - לשאול שאלות ולהבין מה באמת דחוף ומה יכול לחכות
- לבנות שותפויות - להבין שאי אפשר לעשות את זה לבד, צריך צוות גיוס חזק ושותפות עם הביזנס
- לעבוד במקביל בכמה ערוצים - לא להתמקד רק בפתרון אחד
- להציב יעדים אתגריים - לפעמים הצבת יעד שנראה בלתי אפשרי גורמת לכולם להתכוונן ולהגיע אליו
