פרק 31: האם העובדים נעלמו לתמיד או שזה רק זמני?

האם העובדים שעזבו את שוק העבודה עזבו לתמיד או שעוד ישנו סיכוי להחזיר אותם?

תמלול הפרק:

במחקר חדש שהתפרסם לפני כמה חודשים של חברת הייעוץ מקינזי שאלו כ-600 איש שעזבו את מקום העבודה בלי תפקיד אחר "ביד" וחקרו דרכם את הפוטנציאל שלנו להחזיר עובדים בחזרה לשוק.

 מחקר סופר מעניין עם תובנות מאוד מאוד מדויקות וספציפיות על מה צריך לעשות. מה צריך לעשות כדי שיעזבו אותנו פחות, מה צריך לעשות כדי להחזיר את אלה שכבר עזבו.

בפרק החדש שלנו השבוע שיתפתי את התובנות מתוך המחקר של חברת הייעוץ מקינזי.

האם המועמדים שעזבו את שוק העבודה בשנה האחרונה נעלמו לתמיד או נעלמו לזמן קצר? איך להתמודד עם "המשחק: עם מחפשי עבודה, עם הטאלנטים ולהצליח להחזיר לנו עובדים. זאת השאלה שחברת הייעוץ מקינזי שמה במחקר הרבעוני ששיתפה במרץ האחרון. המחקר מדבר על הפער הגדול בין מספר המשרות הפתוחות ומספר המובטלים או מחפשי עבודה. בארצות הברית יש משהו כמו ששה מיליון משרות פתוחות יותר ממספר מחפשי העבודה. בישראל (להבדיל) אנחנו מדברים על משהו כמו 30 אלף משרות פתוחות יותר ממספר מחפשי העבודה. בעצם רואים את אותה התמונה (כמובן בסקאלה שלנו).  בעצם הם שמו את השאלה המעניינת האם אנשים שעזבו את מקום העבודה עזבו ומתכננים לחזור, או עזבו ואנחנו צריכים להבין ש"זהו". הם כבר לא איתנו.

 הם חקרו את זה דרך מחקר ליותר מ 600 איש שעזבו מקום עבודה מרצונם בלי תפקיד אחר ביד. זו אוכלוסייה מאוד מעניינת כי פעם היה מאוד לא נהוג לעזוב עד שאין לך הולך תפקיד אחר ביד כלומר מאוד יחסית נדיר שאנשים מתפטרים "סתם" כדי להתחיל לחפש חלופה. רוב האנשים מתפטרים רק אחרי שיש להם משהו אחר ביד. והם פנו לאוכלוסיה גדולה של 600 איש שעזבו עבודה בלי שהיה להם תפקיד אחר ביד. 44% מהם אמרו שהם שיש להם עניין מועט לחזור לעבודה המסורתית בחצי שנה הבאה או שאין להם בכלל עניין. באמת זו תמונה מאוד מאוד מעניינת היא מדברת על זה שיש לאנשים היום חלופות ללחזור לשוק העבודה.

בכוונה אני רוצה להכניס אתכם קצת לסטטיסטיקה של המחקר הזה וכמובן אני משתפת את הגישה למחקר המקורי בפרטים של הפרק בפודקסט עצמו, בגלל שיש המון המון מה ללמוד מתמונת המצב הזאת. נכון אני מדברת על ארצות הברית, נכון, יש סימן שאלה האם זה אותו דבר גם אצלנו. אבל בהמון דברים אחרים אנחנו רואים דמיון מאוד גדול בין השוק בישראל והשוק בארה"ב, אז אני כן מציעה לעצור רגע ולראות את המחקר המאוד מעניין הזה: גם את התובנות שיש ממנו והנתונים שעולים ממנו וגם את ההמלצות והמסקנות של חברת הייעוץ מקינזי, כי זה לגמרי תואם את המציאות וההמלצות שאנחנו רואים פה בשוק בישראל בשנה שנתיים האחרונות.

אז לשאלה למה אנשים עוזבים? קודם כל הם אומרים - כי הם יכולים. פעם זה היה מעורר הרבה מאד חרדה, לעזוב מקום עבודה היום כבר לא. זה הרבה פחות סטיגמטי לעזוב מקום עבודה, יש הרבה יותר הזדמנויות, אפשר היום לעבוד גם מהבית ואנשים שומעים ורואים את המצב הקיים, מתייעצים עם חברים ברשת ורואים שלא צריך להיות בלחץ, יש היום הרבה מאוד הצעות.

כשהם חקרו עוד אנשים שעזבו הם דיברו על כעס. הם עוזבים כי הם כועסים על מנהיגים לא אכפתיים, על ציפיות בלתי אפשריות, והם גם תיארו איזה מעגל... נקרא לזה "אכזרי" של ארגונים שנשארו בהם פחות ופחות אנשים,  ואלה שנשארו היו צריכים לשאת משא יותר ויותר כבד, וזה בגלל שהחברים שלהם עזבו כדי להצליח לשמור על הפעילות וזה רק יותר ויותר התיש אותם והכעיס אותם. לכן גם אם מסתכלים על המצב של הבריאות הנפשית בשנתיים האחרונות רואים שיש לאנשים יותר משברים נפשיים, יותר קושי יותר שחיקה יותר מתח הרבה בעקבות ההתמודדות עם הקורונה, עם ילדים והמשפחה בעקבות השנתיים פלוס האחרונות.

אז בעצם כששאלו את האנשים למה עזבתם עבודה בלי תפקיד אחר ביד, הסיבות המובילות היו מנהיגים לא אכפתיים ולא דואגים, ציפיות קיצוניות, ציפיות מוגזמות במקום העבודה, לדרישות גדולות מידי מול היכולת של אותם אנשים שנשארו וגם תחושה של קריירה שנתקעת, קריירה שלא מתפתחת ולא מתקדמת עם עבודה פחות ופחות משמעותית. כלומר אנחנו רואים שילוב בין הציפייה להתקדם להתפתח מבחינה מקצועית והתחושה שלא דואגים לי לא אכפת ממני, נותנים לי עבודה יותר קשה, לא מטפלים בבריאות הנפשית שלי.

כשבדקו גם למה חלק מהאנשים חוזרים, אז חלק מהאנשים חזרו בגלל צורך בכסף. הם כן חיפשו כשהם חזרו מקום שיהיה גמיש, מקום שיוכל לתגמל אותם, מקום שייתן קרדיט לביצועים שלהם.  היה מעניין לראות מהמחקר שרק 21% חזרו לעבוד באותו מגזר וקיבלו תפקיד דומה למה שהם עשו קודם, כלומר הרבה גם עוברים למגזר אחר או לתעשייה אחרת. זה כן אומר שאנחנו יכולים היום להסתכל על הקהל בחוץ ככל שאנחנו נפנה לאנשים שהם ממגזר שונה או מתעשייה שונה, אנשים המחפשים הזדמנות לעבור בין תחומים גם לעבור בין תפקידים.

חשוב לשים לב שבדקו אנשים למה אתם חוזרים למסגרת של עבודה, 40% ציינו את הנושא של הגמישות בעבודה בתור הסיבה מספר 1 שהם חוזרים, והסיבה השנייה היא שכר הולם וחבילת פיצויים / תגמול הוגנת שמרגישים שמעריכים אותם, וציפיות שהן הגיוניות. כלומר אפשר לראות מאוד חזק את החיבור ביניהם: אנשים מצפים שמצד אחד יעריכו אותם ויתגמלו אותם, אבל שגם יתנו להם ציפיות הוגנות, נורמליות שמאפשרות להם את הגמישות בין סביבת העבודה והחיים. והנושא הזה של ה"חיים" וסביבת עבודה חוזר שוב ושוב, והשורה התחתונה של המחקר אומר שאם פיתוח מקצועי וגמישות במקום העבודה ותמיכה בבריאות הנפשית והפיזית של העובדים והיכולת שלהם לתמוך גם בבני המשפחה, אם זה לא נענה במקום אחד הם יחפשו את השילוב הזה במקום אחר. ויש היום גם יחסית קלות להיכנס למקום אחד ואם אני רואה שזה לא נותן לי מענה לקום ולעבור למקום אחר.

בדקו עם אלה שחזרו יעזבו שוב, מוכנים לעזוב שוב. פעם היינו אומרים שאם בן אדם מצא תפקיד חדש, הוא לא כל כך מהר יקום ויעזוב. מצאו שאחוז מאוד מאוד גבוה כ- 60% דיברו על זה שאם הם יגיעו למקום עבודה שהם ירגישו שהם לא מתקדמים ולא מתפתחים או לא מקבלים שכר הוגן הם יקומו ויעזבו שוב. כלומר יש אחוז מאוד גבוה שנקרא לזה "האצבע תהיה מאוד קלה על ההדק", לקום ולעזוב ואם לא מרגישים שהתפקיד משמעותי, שהשכר הוא הוגן, ושזה מאפשר להם באמת לפתח את עצמם ואת הקריירה.

ההמלצה של חברת הייעוץ מקינזי לגבי השינוי, הם שמו השאלה איך להחזיר אותם ולהצליח לשמור עליהם. ההמלצה הראשונה היא לא לעשות "more of the same", לא לעשות "עוד מאותו דבר". להפסיק להשתמש ב"פלסטרים" של רק לגייס עוד, להמשיך לעשות עוד מאותו דבר אלא הם אומרים - צריך לעשות פה משהו אחר. גישה שונה שמתמקדת באותם ערכי ליבה שחזרו שוב ושוב מהמועמדים:

קודם כל לשלם, לתת שכר יותר הוגן וגם לתת פיצויים לתת הטבות. הם קוראים לזה Pay to play . לשלם כדי לשחק, לשלם כדי להצליח לשמר את העובדים.  קודם כל להצליח לשמר. אבל זה לא רק לשלם זה לא רק לתת שכר יותר גבוה, אלא באמת להצליח להפוך את מקום כזה שאנשים רוצים להישאר בו. הם קוראים לזה להפוך אותו ל"דביק". להשקיע ולהפוך מקום עבודה שהוא קשוב לעובדים, שמתייחס לדאגות שלהם, שנותן להם ביטחון פסיכולוגי שנותן להם מנהיגים ומנהלים שתומכים בהם.

להציע שינוי של המסגרת של המשמרות לפעמים בחלק מהארגונים, לראות שאם העובדים רוצים לאכול צהרים עם הילדים, לראות איך אפשר לעשות את זה. אולי מסגרות של צהרונים בתוך הארגון או קרוב לארגון. לחפש איזה מנגנון אפשר לתת כדי שאנשים ירגישו שהם ממשיכים להתפתח למשל בזמנו סיפרתי על חברת סטארבקס שממנה לימודים אקדמאיים לאנשים בסוג של אוניברסיטה פתוחה כל עוד הם עבדו בחברה. והיו עוד חברות שנתנו שכר לימוד לעובדים שרצו ללמוד. זה מאפשר לעובדים להרגיש שאפילו אם התפקיד פחות מעניין הם יכולים להמשיך ולהתפתח.

ולהרחיב את מאגר הטאלנטים שלנו. לפנות גם לעובדים שכרגע אפילו לא נמצאים בשוק העבודה. הם הביאו במחקר דוגמה של עובדים שהיתה להם התמודדות עם החוק: אסירים משוחררים ולהצליח לאפשר לקלוט אותם באיזו שהיא מסגרת.

כלומר לחפש קהלים, ובישראל לא חסרים – יש משהו כמו 20 30 אחוז מהאזרחים בישראל שאפילו לא עובדים. לחפש את האנשים שלא עובדים כרגע וגם לא מוגדרים מובטלים, ולראות איך אפשר כן להצליח לגייס אותם, לעשות להם הסבות. להכשיר אותם.

 שורה תחתונה אחד חשובה שהם אומרים זה שככל שאנשים נמצא יותר זמן מחוץ לשוק העבודה זה, נקרא לזה "שורף אותם", זה גורם להם להיכנס לאיזו שהיא הפסקה לא מוגבלת ולחזור הרבה הרבה יותר לאט לשוק. לחפש איזה ערוצים, איזה מסלולים אפשר לפתח עבור הארגון, כדי לבנות מערכת יחסים, כדי לבנות קשר עם המועמדים, ולתת להם את הכלים כדי לחזק אותם עוד לפני שהם נכנסים לארגון, ולשמור אותם במקום שהם מרוצים. מרוצים מהשכר, מרוצים מהגב שהם מקבלים, מרוצים האיזון בין מסגרת העבודה והדרישות שלה ובין היכולת שלהם לצאת הביתה, איזון בית עבודה. גמישות בשעות ובתפקיד שהם עושים.

בסיכום המאמר צוות החוקרים של חברת הייעוץ מקינזי, מדברים על זה שהתחרות החדשה על הטאלנטים היא היום לא רק בין מעסיקים שמתחרים איך למצוא את העובדים הטובים ביותר. כן?

זה אולי שוק הגיוס הישן. בשוק היום יש תחרות בין מעסיקים שמבינים שלעובדים שלהם יש הרבה מאוד אופציות לבחור ביניהן וככל שאנחנו מודעים לזה שיש לעובדים הרבה מאוד אופציות. "אנחנו" הכוונה – המעסיקים, אנשי/נשות משאבי אנוש, גם המנכ"לים, הסמנכ"לים, אבל גם המנהלים בתוך הארגון. ככל שהמנהלים מבינים שיש למועמדים היום הרבה יותר אופציות לבחור באיזה ארגון ביניהם וככל שאנחנו מודעים לזה שיש לו עובדים הרבה מאוד אופציות לבחור באיזה ארגון הם רוצים לעבוד, זה יגרום לנו להיות הרבה יותר מהירים, ולהציע הרבה יותר אופציות כדי להפוך את מקום העבודה ל"דביק" כמו שהם קוראים לו במאמר, או כמו שג'וש ברסין בכנס האחרון שלו קרא לזה Irresistible, ארגונים שאי אפשר לעמוד בפניהם.

אז אני מזמינה אותכם לעצור ולחשוב האם אתם ארגון שאי אפשר לעמוד בפניו האם אתם ארגון שיודע היום לא רק למשוך חזרה עובדים שעזבו, אלא גם להשאיר אותם, לשמר אותם, ואם יש לכם ככה סימני שאלה לגבי משהו מהדברים האלה, אז זמן טוב לעצור. אפילו לדבר עם העובדים שלכם, לשמוע מה הכי מטריד אותם, כן לפתוח את תיבת הפנדורה הזאת שאני יודעת שהיא לא פשוטה לפתוח.

אבל אם לא תפתחו אותה אנשים פשוט יקומו ויעזבו, ואם כן באומץ תעצרו תשאלו תתחילו לנהל את השיח עם העובדים, אז היכולת שלכם גם להבין מה מעסיק אותם וגם להתחיל לטפל בזה וגם להפוך למקום שהעובדים מספרים עליו לעובדים אחרים וחברים שלהם, מחוץ לארגון, שכדאי לבוא לעבוד אצלכם, הסיכוי הזה רק ילך ויעלה.

תודה! שמחה שהייתם איתי בפרק היום

אני מאוד מאוד אשמח לשמוע את המחשבות שלכם, תגובות, מוזמנים לשלוח לי וואטסאפ או לכתוב לי במייל Morit@morit.co.il, שיהיה לכם שבוע טוב ויום מעולה.

 

לקישור למאמר המקורי: https://mck.co/3T4aeiu

"Gone for now, or gone for good? How to play the new talent game and win back workers" By: Aaron De Smet, Bonnie Dowling, Marino Mugayar-Baldocchi, and Bill Schaninger, McKinsey Quarterly March 9, 2022