פרק 69: מקורות הגיוס הטובים ביותר שכבר אצלך: חבר מביא חבר וניוד פנימי

מקורות הגיוס הטובים ביותר שכבר אצלך: חבר מביא חבר וניוד פנימי

אני רוצה לדבר היום על שני מקורות גיוס שהם ממש ממש לא חדשים אבל כשאנחנו כל כך עסוקים בלחפש איזה מקור גיוס נורא חדש, נורא מפתיע, אנחנו הרבה פעמים מפספסים את מה שנמצא לנו ממש מתחת ליד. מקורות הגיוס הכי הכי בבית הכי in-house, שיש לנו את ההשפעה הכי גדולה עליהם, הרבה פעמים ממש מפוספסים. אם מניוד פנימי אתם לא מגיעים ל-20-30% מהגיוסים שלכם לפחות, ומחבר מביא חבר אתם לא מגיעים לבערך 50% מהגיוסים שלכם, אז יש פה מה להסתכל, יש מה לשפר. פרק חדש בפודקסט גיוס זה מקצוע על חבר מביא חבר וניוד פנימי, איך לעשות אותם הרבה הרבה יותר טובים, כך שהם יתנו לנו מענה לחלק עצום מהגיוסים שלנו.

 

אני מקבלת כמעט כל יום שאלות על איך לחפש מועמדים במקורות גיוס חדשים איזה פלטפורמות חדשות כדאי לחפש בהן, איך לחפש בתוך לינקדאין לתפקידים נורא מורכבים ואני הרבה פעמים שואלת תגידו וחבר מביא חבר ניסיתם לתפקידים האלה? אני שומעת תשובות שהן בין "אה זה לא רלוונטי" לבין "ניסינו וזה לא עבד". אבל אני רוצה להציע את הנחת היסוד שאומרת ש"חבר מביא חבר" כשעושים אותו טוב נותן לנו מענה ללפחות 50% מהגיוסים, זו הסטטיסטיקה שחוזרת בעולם ובארץ בארגונים שבאמת עושים את "חבר מביא חבר" בצורה אסטרטגית לאורך זמן, בצורה מקצועית ונכונה. אני רוצה לדבר על זה היום, וגם על ניוד פנימי. איך אפשר לעשות ניוד פנימי בצורה טובה. הקדשתי לזה וובינר שלם לא מזמן, אבל אני רוצה לתת את העקרונות המנחים לשניהם.

 

ונתחיל ב"חבר מביא חבר", ואני אגיד שבארה"ב או בכל העולם (חוץ מישראל) קוראים לזה Referrals, הפניות, איך אנחנו עושים הפניות בצורה טובה. רק בישראל יש משהו ב"כל ישראל חברים" שהפך את המונח העולמי Referrals ל"חבר מביא חבר" או "עובד מביא חבר". ואני מתחילה דווקא בשם בגלל שכשאנחנו מסתכלים על זה כעל הפניות אנחנו פותחים את עצמנו להרבה יותר אופציות: גם למועמדים מביאים חברים, גם לספקים מביאים חברים. כלומר הרעיון הוא קודם כל להתחיל להסתכל על כל מי שיכול להיות איש קשר שמכיר, איש/אשת קשר שמכירים את הארגון מספיק טוב, ולראות איך אני יכולה לגרום להם להפנות אלינו אנשים.

 

העבודה על "חבר מביא חבר" היא בו זמנית גם מלמטה למעלה וגם מלמעלה למטה. Bottom's Up & Top Down. כשאני אומרת טופ דאון "חבר מביא חבר" צריך להיות מובל על ידי ההנהלה. צריך להיות משהו שהוא מסר שעובר מההנהלה לא ממשאבי אנוש ואם אני צריכה לתת עיקרון ראשון אחד זה העיקרון הזה: תראו שמי שמדבר על הנושא של הפניית חברים, הפניית עובדים זה קודם כל המנכ"ל / מנכ"לית, זה קודם כל הסמנכ"לים, ההנהלה הבכירה. לא סמנכ"ל משאבי אנוש, לא מנהלת הגיוס/ מנהל הגיוס. זה מסר שצריך לעבור בארגון כמסר ניהולי: "אנחנו רוצים עוד עובדים כמוכם, תביאו לנו את החברים שלכם".

 

כשזה משוייך רק למשאבי אנוש זה נתפס כמשהו Soft כזה "nice to have", נחמד כזה. לא משהו שהוא עסקי מקצועי, ואין דבר יותר עסקי מקצועי מלהביא את החברים של העובדים שלכם. אם זה לא משהו שהוא מוכר וידוע אז נגיד את זה רגע על רגל אחת כשאנשים מביאים את החברים שלהם זה מקור גיוס הרבה יותר איכותי פחות או יותר איכות המועמדים של "חבר מביא חבר" הם בערך פי עשר, כלומר אני צריכה עשרה מועמדים מ"חבר מביא חבר" בשביל לגייס עובד אחד לעומת מאה מועמדים ממקורות אחרים כדי לגייס עובד אחד / עובדת אחת. פחות או יותר בממוצע. כמובן שיש מקורות גיוס קצת יותר טובים נגיד השמה שמישהו משקיע בלסנן לנו, שאז אולי אני צריכה שלושים ולא מאה. אבל כמעט תמיד "חבר מביא חבר" יהיה מקור גיוס הרבה הרבה יותר איכותי שצריך פחות קורות חיים פחות מועמדים כדי להצליח לגייס.

 

זה מקור גיוס איכותי כי יותר אנשים נשארים בארגון אנשים שהגיעו דרך "חבר מביא חבר" לרוב נשארים יותר זמן בארגון, הם נותנים לנו תוצאות יותר טובות. ואם אתם רוצים עוד נתונים סטטיסטיים ככה שאפשר גם להציג בארגון יש בתוך האתר, באתר morit.co.il בתוך מרכז הידע, יש קורס שהעברתי בערך לפני שנה / שנה וחצי על "חבר מביא חבר" עם המון המון נתונים סטטיסטיים שאתם יכולים פשוט להוריד ולהשתמש במצגות כדי להציג בהנהלה, להציג למנהלים שלכם, כדי לרתום את שיתוף הפעולה. אז אני רגע לא נכנסת לנתונים הסטטיסטיים אלא רק למה העקרונות המרכזיים שחשוב לוודא שהטמעתם כדי לוודא שהתהליך יעבוד יותר טוב.

 

אז אמרנו העיקרון הראשון זה לרתום את ההנהלה ואת המסרים על "חבר מביא חבר" שיעברו מתוך המנהלים. העיקרון השני אמרנו כבר קודם זה לא רק עובדים, זה יכול להיות עובדים, ספקים, לקוחות, מועמדים. כל מי שמכיר טוב את הארגון יכול להיות גוף שנרצה לדבר איתו, אנשים שנרצה לדבר איתם, על "האם אתם מכירים אנשים?", "האם אתם מכירים חברים?". הציר השלישי, זה התשתיות שאנחנו שמים בגיוס, ופה יש כמה סוגים של תשתיות שחשוב לשים. אחד זה התשתיות לניהול של התהליך. זה תשתיות של יחס של VIP. שאם עובד/ת הביאו חברים, מהר מאוד נעדכן אותם, נחזיר להם תשובה, לא בהכרח על כל שלב, לפעמים נכון לנהוג בגישה של צינעת הפרט, ולא לשתף את העובדים בסטטוס של כל שלב לגבי החברים שלהם. אבל כן, בהחלט, לעדכן, אם מתקדמים להצעה, להגיד תודה. לשתף אחרי שדיברנו עם המועמדים, מה אולי עבד טוב, לא עבד טוב כדי שנוכל ככה לשמור אותם בלופ, ושלא ירגישו אם אנחנו פוסלים הרבה חברים שלהם שאין להם טעם להביא עוד חברים.

 

התשתיות גם קשורות לתקשורת ישירות עם המועמדים, לוודא שיצרנו איתם קשר מהר, שעדכנו אותם מה קורה איתם, שלא יהיה מצב שעובד הביא חבר והחבר אומר לו אף אחד לא דיבר איתי, אף אחד לא תקשר איתי, התראיינתי וכבר שבועיים לא החזירו לי תשובה. תשימו לב על זה באופן כללי אבל עוד יותר עם אנשים שהגיעו דרך "חבר מביא חבר".

 

הציר השני, אמרנו זה התשתית של ניהול התהליך והתקשורת עם המועמדים ועם מי שהפנה אותם. הציר השני זה מה אנחנו נותנים, מה המידע שאנחנו נותנים, איזה תוכן אנחנו נותנים כדי להצליח למשוך את החברים. ופה ככל שתעזרו לעובדים שלכם לתקשר עם המועמדים יהיה להם יותר קל להפנות ועוד יותר מזה ככל שתיצרו ערוצים שהם לא רק ערוצים של פרסום של משרות, יהיה להם יותר קל להפנות. למה אני מתכוונת ערוצים ערוצי תוכן? למשל, אם יש לכם מיטאפים ואתם אומרים לעובדים תביאו חברים למיטאפ יהיה להם הרבה יותר קל להזמין חברים. אם אתם עושים מסיבה, מסיבה לכבוד חג או איזשהו אירוע ואומרים לכל עובד / עובדת את יכולה להזמין חבר שניים, שלושה, שמתאימים לפרופיל מסוים, למסיבה, הרבה יותר קל להזמין למסיבה מאשר להגיד בואו יש פה עבודה שאני רוצה לבדוק אם זה מתאים לכם להגיש אליה מועמדות.

 

ככל שתיצרו הזדמנויות שיהיה לכם יותר קל להזמין את העובדים שיזמינו חברים, יהיה להם יותר קל להעביר את זה הלאה ואם אתם מייצרים ערוץ קבוע של תוכן למשל ניוזלטר, למשל סדרת מיטאפים, למשל קורס פתוח אונליין או אופליין. כל מסגרת כזאת שאתם מייצרים אירועים, דברים מעניינים שיהיה לאנשים כיף להזמין אליהם חברים יהיה להם הרבה יותר קל להזמין חברים מאשר רק להגיד להם הנה פרסומת של משרה. אז אמרנו הציר האחרון זה הנושא של תוכן או תוכן שיווקי ספציפי של הגיוס למשל לייצר להם את מודעות הגיוס, לוודא שהם יודעים איך להעביר, והציר השני אמרנו זה ציר של תוכן של אירועים פעילויות דברים שמעניינים הרבה יותר מאשר רק המשרות שקל לאנשים להעביר אותם.

 

כשאנחנו מייצרים את כל זה: מודעות בהנהלה, תשתיות של גיוס, ומפעילים ערוצים שונים כל המנגנון הזה של "חבר מביא חבר" עובד הרבה הרבה יותר טוב, הרבה יותר מהר אנשים הרבה יותר שמחים להפנות. ואם שמתם לב בכוונה לא אמרתי "תקציב" ולא אמרתי כסף. חבר מביא חבר עובד מאוד מאוד טוב אני אפילו אגיד בהרבה ארגונים הרבה יותר טוב כשלא משקיעים שקל בתגמול. להיפך ככל שאנחנו עובדים רק על המקום היותר פנימי, על ההנעה הפנימית: תביאו עובדים כי טוב לעבוד פה, כי אתם נהנים לעבוד פה, ולא "כי אנחנו משלמים לכם על כל הפניה" זה עובד יותר טוב.

 

אנחנו הרבה יותר נהנים לעשות משהו כשיש לנו איזשהו סיפוק מהעשייה, וברוב הארגונים כששואלים עובדים למה הבאתם חברים הם עושים את זה או בשביל לעבוד עם חברים או בשביל שלחברים שלהם תהיה עבודה, עבודה יותר טובה. לא בשביל הכסף. ברוב המקומות זה לא בשביל הכסף, אפילו יותר מזה בארגונים שהעלו את התגמול, זה פגע ב"חבר מביא בחבר". זה אולי בהתחלה היה וואו וגרם לעלייה אבל זה יותר קשור למודעות מאשר לכסף עצמו. ולכן ככל שאתם מייצרים תשתית של קמפיינים וזה הצלע האחרונה תשתית של קמפיינים שכל הזמן מזכירים, מתזכרים, מניעים את העובדים להביא חברים ביחד עם המסרים מהנהלה שאומרים "זה חשוב לנו" אז אנשים זוכרים את זה. אמרנו ייצרנו להם גם מודעות ודברים שהם יכולים להעביר הלאה, וזה מניע את הפעולה של לשלוח חברים לאורך כל השנה.

 

אם נורא חשוב לכם כן לתגמל, אל תתגמלו בכסף וגם לא בשוברים של Buy me או כאלה. תתגמלו במשהו שהוא יותר חווייתי זה יכול להיות דברים קטנים מתנות כאלה קטנות ממותגות זה גם יכול להיות דברים יותר גדולים ללכת להופעה ביחד בזאפה כל הצוות, לנסוע סוף שבוע כל הקבוצה או אפילו מתנה של קפה ומאפה בבוקר או סרט. זה יכול להיות משהו נחמד חווייתי אבל לא משהו שהוא בכסף גם אם חשוב לכם לתגמל בסכום יותר גבוה, תתגמלו בחוויה יותר יקרה, או משהו שהוא יותר שווה ולא בכסף. לא במשהו שייבלע לתוך חשבון הבנק. ומאוד מאוד חשוב תתגמלו מיידית. אל תכניסו את המסגרת הזאת של "תחכו שלושה חודשים ונראה אם העובד נקלט ולא עזב בשביל לשלם לכם/ בשביל לתגמל אתכם" כי זה רק פוגע במוטיבציה. זה רק נותן לי תחושה שאני עושה עבודה בשביל הארגון וממש עושה נזק לחבר מביא חבר.

 

אז בעניין של התגמול אמרתי הכי טוב בכלל לא לשלם פשוט לעזור לאנשים להבין שכדאי להם להביא כדי שהם יעבדו עם חברים, זה המסר שעובד בעיניי הכי חזק מללוות הרבה מאוד ארגונים ב-20 שנה האחרונות ולראות את זה קורה. אם בכל זאת מתגמלים אז לעשות את זה בחוויה ולא בכסף ולוודא שזה מלווה במסרים לא כספיים במסרים מילוליים, מהנהלה. בעידוד, בפירגון, באירועי הוקרה, בפתק תודה שהמנכ"ל כותב. כמה שיותר חוויות חיוביות שמחוברות לזה שהפניתי אנשים, קמפיינים של תמונות של "זה הביא את זה" / "זאת הביאה את זאת", כמה שיותר חוויות ולא דווקא עניין כספי כי לחבר את התגמול הכספי לתהליך הזה של "חבר מביא חבר" רק פוגע בו.

 

נשים רגע את "חבר מביא חבר" בצד ונעבור לנושא של ניוד פנימי.

עשיתי באוקטובר וובינר על ניוד פנימי, אז אם אתם רוצים את המצגת המלאה גם היא נמצאת באתר בוובינרים. דיברתי על זה שניוד פנימי זה המפתח לגיוס מדויק שכבר נמצא ביד שלנו. אז אם תשימו לב גם "חבר מביא חבר" וגם ניוד פנימי, אנחנו קודם כל פונים פנימה לאנשים שכבר נמצאים אצלנו, בין אם זה דרכם להביא את החברים ובין אם זה להסתכל עליהם ולראות על הפוטנציאל שלנו לנייד אותם. אנחנו יודעים שניוד פנימי יש לו הרבה מאוד יתרונות קודם כל בגלל שזה מאפשר לנו לשמר אנשים יותר, מאפשר לנו לחסוך בעלויות של אנשים שעוזבים. זה מחזק את המקום הזה של Human Centered Organization, ארגון שממוקד באנשים שיש בתוכו ומתחבר למסר שהיה למייקרוסופט בסקר שלהם האחרון דיברו על Re-Recruiting, לגייס מחדש את העובדים שלנו: זה הנושא של ניוד פנימי.

יש שלושה סוגים של מעברים שאפשר לקרוא להם ניוד פנימי. סוג אחד זה מעבר לתפקיד ניהולי, succession management. מעבר טבעי כשאני נגיד חברה בצוות ואני הופכת להיות מנהלת של אותו צוות. סוג שני הוא התפתחות בקריירה כשאני עוברת מתחום לתחום לתפקיד יותר מורכב ויותר מורכב, ויש מסלולי קריירה מאוד מסודרים והסוג האחרון זה ניוד בתוך הארגון שהוא לא דווקא לתפקיד מהתחום שלי או אפילו לעשות הסבה מקצועית בתוך הארגון לתפקיד שהוא מאוד שונה או מאוד לא קשור. שלושת הסוגים הם סוגים של ניוד פנימי שראוי לשים לב אליהם. הראשון והשני קצת יותר סטנדרטיים קורים הרבה, הסוג השלישי מאוד מאוד או הרבה יותר מורכב הרבה פחות טבעי. אבל דווקא היום ב- 2023, כשב- 2022 אחד הנתונים הכי מעניינים שיצאו ממנה היה שהעובדים שהתפטרו ברוב המקרים לא חזרו לתעשייה שממנה הם באו. במחקר של מקינזי הם זיהו ש65% מהעובדים שהתפטרו לא חזרו לתעשייה ממנה הם יצאו, והיכולת שלנו בתוך הארגון לנצל את זה, היא כשאנחנו לוקחים עובדים ואומרים להם בואו תעברו לתחום חדש לגמרי, תעשייה חדשה לגמרי אבל בתוך הארגון. תישארו לפחות עם זה שאתם מכירים את תרבות הארגון שאנחנו מכירים אתכם מעריכים אתכם, תתחילו מחדש אבל בבית. זה נותן מענה לצורך של הרבה מאוד אנשים להתפתח להתקדם ללמוד תחום חדש בלי שהם צריכים לעזוב את הארגון. יש בזה משהו שהוא מאוד מרגיע ונותן יציבות בלי להצטרך לעזוב את הארגון. זה עלה מאוד חזק כמו שאמרתי קודם בסקר של מייקרוסופט שבדקו עשרים אלף עובדים שכירים ב-2022 והם דיברו, מעל 70% מהאנשים דיברו על זה שהיו מעדיפים להתפתח בצורה רוחבית בארגון יותר מאשר להתפתח "למעלה" לתפקיד יותר בכיר.

העזיבה של אנשים דווקא בתקופה הזאת הרבה פעמים נובעת מהמקום הזה, מהרצון לצמוח, מהרצון לעבור לתפקיד שאני לומדת בו, לומדת בו משהו חדש ולכן ההכנסה של מנגנון של ניוד פנימי שפותח לאנשים אפשרויות בתוך הארגון יכול לתת לי מענה גם לשימור וגם לאיוש של תפקידים שאחרת הייתי צריכה לאייש אותם מבחוץ.

זה נשמע הגיוני שארגונים יקדמו ניוד פנימי אבל אחד הדברים המעניינים לראות היום בשטח שזה לא המצב. באותו סקר של מייקרוסופט 66% מהעובדים אמרו שאם היה להם קל למצוא את התפקיד הבא בתוך הארגון הם היו נשארים בו וככל שאנשים יותר בכירים, עוד יותר - 75% מהם אומרים שהם היו מעדיפים להישאר בתוך הארגון. אבל אנחנו יודעים שהיום הרבה פעמים בתוך ארגונים מפספסים את הדבר, הזה מפספסים את לפרסם את המשרות, מפספסים לתת קדימות לאנשים שמגיעים "מהבית". לפעמים עושים את זה אבל עושים את זה מאוד קשה לאנשים להגיש מועמדות או לא מעודדים את העובדים לחפש את התפקיד הבא בתוך הארגון. כשאני אומרת "לא מעודדים" לפעמים זה בא דרך מנהלים ששמים "מקל בגלגלים" ומעכבים את המעבר כדי לא לאבד מישהו טוב. רוב העבודה שאנחנו צריכים לעשות בסיפור של ניוד פנימי היא דווקא עם המנהלים לעודד אותם לעודד את העובדים שלהם לעבור. שזה מאוד קשה להחליט שאני מוותרת על עובד/עובדת טובים שלי. אבל הנקודה הזאת שבה הם כבר מתחילים להגיע למיצוי, מתחילים להשתעמם, לפני שהם מתחילים לחפש בחוץ, לעודד אותם לעבור לתפקיד אחר שיאפשר להם להתפתח ולשמור את הכישורים שלהם "בבית". ככל שאני אוותר על אנשים, אני אוכל לקבל אנשים אחרים מצוותים אחרים שנמצאים במקום דומה. אני מדברת על עצמי כמובן כמנהלת ולכן זה המסר שאנחנו רוצים להעביר למנהלים שלנו.

במחקר של העמותה למשאבי האנוש האמריקאית SHRM הם חקרו מובילים במשאבי אנוש וזיהו שרק 32-33% דיברו על ניוד פנימי משמעותי בתוך הארגון, על זה שהתרבות מעודדת ניוד פנימי. אני ממליצה לכם גם לבדוק קודם כל מה אנשים מרגישים, עד כמה אנשים אצלכם בתוך הארגון מרגישים שהם יודעים מה המשרות, מרגישים נוח להגיש מועמדות, מרגישים שיש להם תמיכה מהארגון זאת בדיקה אחת שאנחנו צריכים לעשות. בדיקה שנייה היא עם ההנהלה. כמה המנהלים מבינים שזה משהו שראוי לחזק, ראוי לקדם.

התחלתי בתחילת הדברים ואמרתי, תבדקו אם היום ניוד פנימי סוגר לכם לפחות 25% או 30% מהמשרות שאתם לא צריכים בכלל לגייס אותן מבחוץ, אלא הן נסגרות על ידי ניוד פנימי. אם זה לא המצב, יש לכם פה פוטנציאל מאוד מאוד גדול לגיוסים שמתחילים מהבית, שהם מקבלים מענה מהבית. כמו שאמרתי עשיתי וובינר ארוך שלם, יש מצגת שלמה על העניין של ניוד פנימי שאני ממליצה לכם לראות להוריד ולבחון גם אצלכם.

אני מאוד אשמח לשמוע אם זה מתחבר לכם, וגם אם באמת הנתונים האלה קשורים לנתונים שאתם רואים אצלכם, האם אתם רואים אצלכם בערך 50% "חבר מביא חבר", בערך 30% ניוד פנימי או אם אתם רואים מספרים אחרים לגמרי, מאוד אשמח לשמוע מה הדאטה שאתם רואים אצלכם בארגון.

אני מאחלת לכם שבוע טוב והמון המון הצלחה בגיוס, ביי.