Nulfejlskultur

Episode 15: En tillidskultur med handlerum

Da Stine Bosse fyldte 50 år, så valgte hun at trække sig fra posten som Trygs administrerende direktør for bl.a. at få mere tid til sine børnebørn. Stine Bosse var indbegrebet af Tryg, så det var en beslutning, der krævede mod, og den udfordrede også hendes helt grundlæggende behov for tryghed. For Stine er af den overbevisning, at mod og tryghed går hånd i hånd. Du kan ikke være modig, hvis du ikke også samtidig føler dig tryg. Ja hun går så langt og betegner sig selv som tryghedsnarkoman. Stine: ’Der er en komfortzone, og den skal ikke bortforklares, og hvis vi er hudløst ærlige, så har vi den alle sammen et eller andet sted’. Vi skal, som modpol til trygheden, have stærke forestillinger om, hvordan vi gerne vil leve vores liv, og Stine mobiliserede i en alder af 50 år en styrke og trang til at tage beslutningen om at ville noget andet. Det ser modigt ud udefra, men indefra føltes det som at springe fra 10 meter vippen. Det var dog en forudsætning for, at hun kunne lave nogle ting om i sit liv. Bekymringen for, at hun en dag ville kigge tilbage og sige ’hold da op, det var det’, vandt over frygten og gjorde udslaget. Hun fik banet vejen for, at det der virkelig gav mening at beskæftige sig med lige her og nu, også kunne lade sig gøre. Men heri ligger også elementet at tvivl. Det er her, at modet sætter ind. Det er, når vi bliver i tvivl. Men tvivl er en ven, vi skal holde i hånden, og så skal vi med den i hånden turde at kaste os ud i de ting, vi kan være usikre omkring. I dag har hun fået et liv med mere tid til børnebørnene, og de har sat et præg på hjemmet med tegninger og små sedler ’jeg glæder mig til, at du henter mig igen mormor’, men det er ikke en skarp kontrast til hendes stadig aktive erhvervskarriere som formand for en række internationale bestyrelser. Og i en tid med valg, er der også meget at se til som formand for Europabevægelsen. Du mærker det dog ikke, når hun først er sat foran mikrofonen. Så breder der sig et særligt nærvær, en i øjenhøjde samtale, hvor man oplever det brændende fokus på det gode lederskab. Her bliver det tydeligt, at de rigtig gode ledere, de holder virkelig af mennesker og af deres medarbejdere. De lever med tvivlen, modet og trygheden i en forening. Og det er den forening, der gør dem i stand til at skabe en sund kultur. Nul fejl er også en nødvendighed Måske man kunne foranlediges til at tro, at det udelukkende kræver mod for at sætte nulfejlskulturen fri, men Stine vil indledningsvist sikre diversiteten i begrebet og kaste lys på de områder af livet, hvor nul fejl er en nødvendighed. Hjertekirurgen arbejder eksempelvis ikke med nulfejlskultur som en præmis. Hjertekirurgen arbejder med en sikkerhed, der hedder 100+. Hvis man skulle indbygge et element af fejlkultur der, så er det for at lære af de fejl, der opstår, for fejlene sker uanset hvad. Hvorimod når vi skaber nye produkter eller arbejder med nye metoder, så inkorporerer vi, at der skal være plads til fejl. Det skal både være legitimt, muligt og nogle gange tilstræbt, at vi får lov til at lave fejl. Rigtig meget forskning er blevet til, fordi der skete fejl undervejs. Og rigtig mange oplevelser i livet er indledningsvist blevet betragtet som en fejl, og så har det senere vist sig at være den rigtige vej. Så når vi taler ledelse og organisation, så er det vigtigt at kunne italesætte differentieringen af nulfejlsbegrebet. Derfor er det også vigtigt at kunne sige til sine medarbejdere, at i denne her del af virksomheden, der tilstræber vi faktisk ikke at begå fejl. Vi kan ikke have en lønudbetalingsfunktion, der begår fejl hele tiden. Men når fejlene opstår, så skal vi turde at tale om dem og lære af dem. Hvorimod i den anden ende af virksomheden, hvor vi skal udvikle medarbejdere og organisation, og hvor nye produkter og nye processer ser dagens lys, der er det en anden attitude, vi har, og det er vigtigt at turde italesætte det. Men den grundlæggende kultur skal være den samme. Hvis vi agerer i et frygtsomt miljø, så begår vi flere fejl, end vi nødvendigvis gør, hvis vi er i en tryg organisation. Stine: Lad mig give dig et eksempel fra den virkelige verden. På et tidspunkt, mens jeg var CEO i Tryg, så kom der to medarbejdere, der sad i vores industriafdeling, ind på mit kontor. I Industriafdelingen tegner man meget store risici. Og når man gør det, så afdækker man dem med reassurance, altså genforsikring fra kontrakt til kontrakt. Og der kommer de her to medarbejdere, meget hvide i ansigterne og meget brødebetynget og siger, at de gerne vil tale med mig. Så fortæller de, at de har tegnet en kontrakt på mange 100 millioner i værdier. Men de har glemt at genforsikre den. Det havde de opdagetnu. De var ulykkelige, og hvis det gik galt og forsikringen blev aktiv, så ville det være meget alvorligt for Tryg. Her kan man reagere på mange måder. Man kan eksempelvis blive vred, men jeg roste dem. Og jeg sagde til dem, at det var godt, at de kom og fortalte det. Det var noget møg, og det vidste de bedre end nogle, men vi skulle have det repareret hurtigst muligt, og det måtte vi hjælpe hinanden med. De gik selvfølgelig ikke lystige fra mit kontor, men de var slet ikke så tynget, som da de kom. De gav også udtryk for, at de var ved at dø af skræk, men de følte, at de måtte komme til mig. Hvis jeg nu havde været den type leder, som havde skældt dem ud eller fyret dem, så havde de måske chancet den og ladet som ingenting – så går den måske, og sådan nogle kontrakter løber kun i et år eller to ad gangen, så kunne den løbe ud, og så var den risiko forbi. Men der var de kloge og ordentlige. Fra nulfejlskultur til tillidskultur Her kunne man oversætte nulfejlskulturen med en tillidskultur. Den er forudsætningen for, at nogle steder tilstræber vi nul fejl, for ellers gør vi ikke vores arbejde ordentligt. Men vi har tillid til, at når så fejlen sker, og det gør den, så hjælper vi hinanden med at lære af fejlen og løse den. I en anden del af virksomheden arbejder vi med fejl som et aktivt tilvalg for at udvikle og blive mere innovative. Den smidighed i begrebet er vigtig at have for øje kombineret med en klar italesættelse af, hvordan vi prioriterer i organisationen. Lige præcis den italesættelse mangler i mange organisationer, og det er noget af det, som medarbejderne efterspørger for at få trygheden i dagligdagen. Stine tilstræbte en tillidskultur i Tryg på alle fronter. Det er ikke noget, man kun kan have i parkerede områder. Derfor var den rådende både i forhold til medarbejderne, kunderne og aktionærerne. Tryghed og tillid er hinandens bror og søster, så det lå også tæt på Trygs vision og værdigrundlag. I relationen til medarbejderne var det noget, hun italesatte bl.a. i sin retorik. Hun ser lederen som en facilitator i midten, frem for en der sidder i toppen. Trygheden skal bevæge sig udad i stedet for nedad. Det giver en anden tillid mellem leder og medarbejder. Når man skal lave store ændringer eller effektiviseringer i en organisation, så begynder alle at spidse ører. Skal man så italesætte det som noget farligt, og nu skal i alle sammen gøre det på den her måde og gøre, hvad jeg siger? Eller skal man sige, at nu kommer nogle forandringer, der giver dig som medarbejder nogle nye muligheder. Hvis du vil være med på rejsen, så er der også et job til dig. Stine: Jeg valgte den sidste måde at fortælle det på. Jeg var selvfølgelig omhyggelig med aldrig at udstede nogle garantier. For ordene - vi kommer ikke til at fyre, det bliver meget hurtigt utroværdigt. Det krævede medarbejdere, der var interesseret i at flytte sig, at videreuddanne sig og tilegne sig nye kompetencer. Men det krævede også et lederkorps, der formåede at trække de gode idéer ud af medarbejderne frem for at hyre konsulenter ind til opgaven. Og når man så fandt ud af, at man rent faktisk på sigt over de næste 1-2 år kunne blive 5 medarbejdere færre, så kunne man lade være med at genansætte og i stedet give medarbejderne mulighed for at få jobs andre steder i organisationen. Kan man få den tillid til at virke, så får du en mental kontrakt ’jeg vil gerne fortælle dig, hvad vi kan gøre anderledes, du lover mig til gengæld, at du ikke fyrer mig, når jeg kommer med de gode idéer’. Ledere er selvfølgelig forskellige som mennesker. Men autenticitet og sårbarhed er for Stine centrale egenskaber for at være en god leder. Hun kan slet ikke lade være med at vise sin egen sårbarhed. Den hænger nærmest uden på tøjet. Det har aldrig været et valg for hende at kunne vælge det fra. Her er hele Stine med ind i ledelsesopgaven. Nogle gange har hun været lidt misundelig på dem, der ikke har det, og som så kan lukke op engang imellem og lukke i igen. Det er meget krævende at være leder med det hele menneske. Så da hun havde været i topledelse i 13 år og i top top ledelse i 8 år, så syntes hun, at hun havde brugt sig selv godt og rigeligt, så det var også en medvirkende faktor til hendes valg. Hun var Tryg og Tryg var hende. Det har også en pris. Hvis hun skulle give anbefalingen videre til andre, så handler det om at være omhyggelig og bruge dele og sider af dig selv ofte men måske ikke hele tiden. Der ligger også et element af sårbarhed, som man skal værne om og tillade en privatsfære, som man ikke nødvendigvis skal have med på arbejde hver dag. Men man kan ikke parkere sin personlighed på hattehylden, det opdager organisationen lige med det samme. Så du er dig selv og bruger dig selv. Kollektive mål er limen i organisationen Den evige achilleshæl i snakken om nulfejlskultur handler også om mål, og hvad vi måler på. Og ofte strander vi der. Så længe vi måler på kortsigtede præstationer og succesresultater, så er det svært at bevæge sig uden for stierne, opdyrke nyt land eller få nye refleksioner, hvis det ikke er det, der bliver målt på i virksomheden. Som HR direktør i 5 år har Stine altid været optaget af, hvilke mål der reelt gavnede virksomheden på lang sigt. Hun har altid været mest tilhænger af, at mål foretages i grupper, og at belønninger sker kollektivt. Netop fordi hun har set, hvilke dårlige klimaer individuelle målinger kan føre til. Derfor anbefaler hun målinger og KPI’er på gruppeniveau, hvor lederen har evnen og viljen til at se, at nogle gange er det ham eller hende, der ikke performer i traditionel forstand, som er limen i organisationen. Det er ham de andre holder af, og som faciliterer de mellemmenneskelige processer. Det kan du netop ikke sætte på formel. Men det er her, at den faciliterende ledelse viser sin styrke, for er du tæt på medarbejderne, du taler med dem, du sidder blandt dem – og så du ser de tråde, der foregår. Stine: Det kan godt være, at Jytte ikke lever op til helt de samme strenge krav, som Jette eller Hans – men jeg ved, at hun engang imellem forløser tingene i gruppe. I det øjeblik, man begynder at indføre individuelle mål, så skal man være klar på den kultur, man gerne vil skabe. Individuelle målsætninger kan give en usund konkurrencekultur, hvor kollegaer bliver set som modstandere, der ’spænder ben’. Og har du meget skarpe målsætninger, så kigger man ikke ud til siderne, for det er ikke der, at belønningen ligger, og så får man ikke de nye landvindinger. De tre typer medarbejdere Stine har i en tidligere artikel udtalt, at man skal kunne lide lugten af mennesker, varmen fra dem og fornemmelsen af dem for at kunne være leder. Lidt groft deler hun i samme artikel medarbejderne op i tre grupper – lidt karikeret og forenklet – men på en måde, så man sagtens kan genkende sig selv.  De grønne medarbejdere er den type medarbejdere som kan selv, som vil selv og som har forstået pointerne. Som i virkeligheden er længere i tænkningen end du selv er som leder. Dem skal man, så meget som muligt, bare lade være. Der er den side af dem, at de ikke så godt kan lide ledelse. De kan ikke så godt lide at blive puttet ned i noget, hvor tingene skal gøres på en bestemt måde. De trives i frihed, de performer i friheden, og de er guld værd. Det er ofte ’spitzenklasse folk’. Det allerværste man kan gøre ved dem, det er at tage energien fra dem, for så har man dem ikke ret langt tid, så flyver de videre. De skal også faciliteres, men med tilpas frie rammer, så de kan performe. De røde er de meget negative. Der er to slags. De smitsomme og de ikke smitsomme. De ikke smitsomme kan man sagtens have med at gøre, de performer og går ikke på arbejde for at gøre det dårligt. De er ikke sabotører, men de er ikke så glade og ofte kritiske, og det er okay, hvis de ikke er smitsomme. Hvis de er det, og de har lyst til at gnaske sig ind på de ’gule’, som vi kommer tilbage til, så skal man gøre noget ved det. Så skal de ikke være der, for så kommer de til at ødelægge arbejdspladsen for andre mennesker. De gule medarbejdere er selve spillebanen. Det er langt de fleste medarbejdere. De vil gerne gå på arbejde, de vil have deres løn og have nogle gode kollegaer. De vil også gerne gøre det godt og have det at vide, men det er ikke nødvendigvis dem, der er så entusiastiske, så de kommer med de næste 47 idéer eller er pionerer i jobbet. Men det vil altid være mængden. Hvis du er en dygtig leder, så kan du få nogle af de gule til at vokse og blive grønne, fordi du styrker dem og opmuntrer dem til at kunne selv, og du skaber rammerne for, at de bliver motiveret. Men du vil hele tiden have en stor gruppe, du skal tage dig af, hvor du sørger for, at de får trænet, og at de kan se meningen med tingene. Det er den store ledelsesopgave. Og så skal du sørge for, at der lukket land til ’rød stue’, for ellers bliver de gule demotiveret og triste. Men er arbejdet med at sætte nulfejlskulturen så kun for de grønne medarbejdere, pionererne, dem der i forvejen tør at gå forrest eller er det for alle? Stine: Nej det er for alle. Det kan man ikke differentiere på. Det er noget, der skal bo i væggen i en organisation. At man har tillid til hinanden, og at man har tillid til, at folk altid gør deres bedste. Hvis der sker fejl, så er det fordi, vi er mennesker. Vi er ikke programmerede og heldigvis for det. Lysten til at turde lidt mere kan dog godt fremmes. Hjertekirurgen arbejder ud fra tankegangen om at udføre sit arbejde fejlfrit, men når der sker noget uventet eller utilsigtet i forløbet, tør han godt at sige, at det skete, og han evner at reflektere over, hvad vi kan bruge den nye læring til. Der er den dynamik, der skal eksistere på en arbejdsplads. Kirurgen kan være lige så ’grøn’ i sit mindset som en anden. Derfor skal nulfejlstænkningen ikke kastes ned over de tre medarbejdertyper. Men i de fleste virksomheder i dag er man klar over, at uden en eksperimenterende facon i nogle afdelinger, så stener det til, og så sker der ikke nogen udvikling. Offentlige ledere skal være klare i spyttet Her er problemstillingen langt større i offentligt ledede virksomheder, fordi de er politisk styret. Og der er jo ikke noget skønnere rent politisk, end hvis der sker fejl i en organisation. Her kan man nævne eksemplet med en kommune, hvor et barn skulle have været tvangsfjernet for mange år siden, og der har været flere indikatorer, men det er ikke sket, og det er en fejl. Det er højpolitisk og en god pressehistorie. Derfor anbefaler Stine, at offentlige ledere er langt mere progressive i deres kommunikation, når de indfører nye måder at gøre tingene på. De skal beskytte deres medarbejdere ved åbent at sige ’nu gør vi noget andet, end vi plejer, og der vil ske fejl undervejs’. Det skal italesættes og medarbejderne skal vide, at det nærmest er meningen, at der vil blive begået nogle fejl. Der vil være områder, hvor man træder på ny jord, hvor man ikke er klar over, om det er den rigtige måde at gøre det på. Men det er svært, og vi er hinandens vogtere, når vi selv udtaler ’hvordan har de dog båret sig ad med at gøre det så forkert’. Men for at rykke det ganske langsomt, så skal vi blive langt bedre til at italesætte begrebet, og så skal tillid, tryghed og det at acceptere fejl gå fuldstændig hånd i hånd. Mere handlerum og mindre filter Som leder skal du have et handlerum. Har du ikke det, så bliver det endnu mere rigidt. Vi skal have mere rammestyring og videre mulighed for at kunne håndtere opståede fejl og lære af dem, så ville vi få bedre offentlige arbejdspladser, og vi ville få mere for vores skattekroner og til slut gladere borgere. Så mere medbestemmelse og mindre kontrol og rapportering. Men et langt større fokus på benchmarks og hvordan kommunerne internt kan lære af hinanden. Vi har været rundt om både store og små organisationer, private såvel som offentlige og til slut falder tankerne på den unge generation, for det er dem, der også er rundet af en perfekthedskultur og som også er bange for at begå fejl. Her er Stine meget afgjort i sit sprogbrug. Stine: Vores social media kultur har ikke gjort noget godt for præcis denne her problemstilling. Vi tror, at vi lever i den perfekte verden, hvor vi alt fungerer, hvor parforholdet er ideelt, hvor børnene er fantastiske og maden smager altid godt. Det hele har fået et filter. Yngre kvinder er et større offer end yngre mænd. Kvinder har altid troet, at man skulle kunne det hele i et stillingsopslag, der har mændene luret for længe siden, at man ikke skulle. Mændene har luret, at tingene ikke er perfekt, der har kvinderne ikke i samme grad. Her bliver vi nødt til at hjælpe hinanden – det findes ikke det liv, det er løgn. I balancen mellem arbejdsliv og privatliv må vi hver dag lave kompromiser. Vi kan lave kompromiser hen over livet, men vi gør det også hver dag, når vi står op. Den eneste kur for det, det er samtale. Det er, at man har veninder, søstre eller mødre, hvor man kan sige ’jeg synes det er træls, jeg har svært ved at få det til at hænge sammen’ Og så turde at indrømme det over for hinanden og at være sårbar og ærlig. Nysgerrighed fremmer læring Her handler det også om at italesætte en læringskultur frem for en præstationskultur. Hvis du tør at slippe præstationsfokus for en stund og i stedet fokusere på at lære noget og blive lidt klogere, det gør, at du i sidste ende præsterer bedre. Men Stine tror ikke på et formelt system, hvor du putter det ind i en kasse og har en time om ugen, hvor du kan være nysgerrig. Den time bliver ofte sparret væk eller forsvinder i andre opgaver. Hun tror i højere grad på, at virksomheden kan skabe processer, hvor man faciliterer hinandens nysgerrighed. Det kan være gå hjem møder, eksempelvis i forhold til politik. Der er måske valg og virksomheden inviterer de forskellige partier ind, og medarbejderne bliver inviteret på en øl. Det skal være i orden at inspirere til ny viden, det skal være okay at være nysgerrig på sin omverden, også selv om det ikke har noget med virksomheden at gøre. Det kunne også være en filmforevisning om klimaudfordringerne eller et fokus på sund mad. I Tryg kaldte de det den kollektive samtale. Et forum hvor organisationen blev klog sammen. Stine: Når du slipper et emne ud i en organisation, og hele organisationen taler om det her i en uge og har det på dagsordenen i de fora, der findes, så får du løftet bevidsthedsgraden kollektivt, og der kommer et nyt vidensniveau. Det vigtigste du som leder kan bede dine medarbejdere om er, at de spørger sig selv én gang om året, hvorvidt de har lært noget nyt. Hvis de to år i træk må svare nej, så skal de tænke sig godt om. Det behøver ikke at være på jobbet – for måske har du besluttet dig for at gå til fransk. Men de skal have viljen og lysten til at lære, og det er bydende nødvendigt i en tid, hvor vi skal være rigtig længe på arbejdsmarkedet og hvor kravene til kompetencer og færdigheder hele tiden rykker sig i takt med tiden. https://europabevaegelsen.dk/ https://www.bosse.biz/

Episode 14: Fejl giver ny innovation

Du lytter til podcasten Nulfejlskultur. Mit navn er Rebekka Bøgelund, og min gæst i dette afsnit er direktør for Nationalmuseet Rane Willerslev.  For ca. et år siden læste jeg bogen Tænk Vildt, som er skrevet af Rane Willerslev. Det var der, at jeg traf en beslutning om, at jeg ville gøre mit til at sætte nulfejlskulturen fri. Tanker der bl.a. omfattede starten på min podcastrejse og mit bogprojekt. Rane har ikke været den allernemmeste at komme i nærheden af, primært fordi han har så travlt på Nationalmuseet og har været udfordret af store omstruktureringer, fyringer og økonomisk turbulens. Men der er lys forenden af tunnelen, fortæller han. Og jeg mødte også en Rane, som både var nærværende og imødekommende, men også en mand med rigtig mange visioner og nærmest ikke timer nok i døgnet. Her fortæller Rane, at når man eksperimenterer i det offentlige, så er der en stor risiko for at fejle. Den offentlige sektor er jo nærmest bygget op som et nulfejlsregime, hvor du undervejs hele tiden bliver målt på, om man fejler. Alene på Nationalmuseet er der et hav af målepunkter, som Rane skal forsøge at nå. Alt fra højere besøgstal til økonomistyring, så museet går i nul. Derfor mener han, at der er behov for at eksperimentere med andre ledelsesformer og i særdeleshed med ledelsesformer, der i højere grad inddrager de ansatte, deres viden og deres kompetencer på nye måder. Men han erkender, at hver gang man bryder med reglerne eller topstyringsmodellen, så risikerer man at fejle. Inden Rane kom til Nationalmuseet var han direktør for Kulturhistorisk Museum i Norge. Et sted hvor han var langt mere eksperimenterende end på Nationalmuseet. Det hænger sammen med, at det økonomiske pres i Danmark er langt større. Hvor Nationalmuseet er underlagt en årlig 2% besparelse, så skulle man kun spare 0,5% i Norge. Rane kalder det nedskæringsregimet, og regimet gør det svært at få rum til at eksperimentere. Ikke desto mindre har han lavet tre store organisatoriske reformer, og eksperimenteret med det, som han kalder mellemregninger. Han starter med en meget løs reformidé, som han går i dialog med mellemledere og direktion omkring og får deres respons. Herefter præsenterer han idéen for fagforeningerne, og på baggrund af den samlede feedback brygger han en konkret reform sammen, som han så præsenterer for alle medarbejderne. Først derefter lander han den endelige reform. For ham er det troværdigt, at det han starter og slutter med, ikke er det samme produkt. Det kvalitetssikrer reformen, fordi man som topledelse ikke har nogen som helst anelse om, hvilke konsekvenser reformen har i de yderste afkroge af din organisation. Man får en mulighed for at høre medarbejdernes synspunkter, og for Rane er det også en erkendelse af, at de mestrer deres områder og kan give feedback på fordele og eventuelle problemer, som en reform har. Der bliver lavet alt for mange reformer, der ikke er gennemtænkte nok, fordi ledelsen ikke altid har blik for, hvad det har af konsekvenser i organisationen. De af os, der har set Ranes Museum på DR, kan nok genkende decentraliseringsreformen. Nationalmuseet består af 20 museer af meget forskellig størrelse. Lige fra Prinsens Palæ, som er hovedsædet, til Frilandsmuseet, Kronborg, Christiansborg, Jelling, Trelleborg og mange andre. Hele organisationen var bygget op som en matrixorganisation, hvor alt skal op og vende og besluttes et centralt sted. Det tog energien ud af besøgsstederne, så Rane ønskede at lave en reform, der gav de enkelte museer retten til selv at bestemme og give både initiativretten og det økonomiske ansvar tilbage til museerne. Alt hvad de fremadrettet lavede af besparelser eller effektiviseringer kunne gå i egen lomme. Det var en svær øvelse at foretage, for det er stadig Rane, der skal stå skoleret, hvis de enkelte museer gav underskud eller forvaltede deres rettigheder dårligt. Derfor var der heller ingen konsulentfirmaer, der kunne rådgive om en statslig decentraliseringsstrategi. Det var ikke sket før. Der lå heller ikke nogen erfaring lige for, som man kunne gøre brug af. Nationalmuseet måtte lave deres egen model – et eksperiment, hvor de enkelte museers økonomi skulle styres gennem nettotal. Rane valgte at ansætte en vicedirektør, som ikke havde autoritet til at bestemme, men som løbende var i dialog med hvert enkelt museum, så direktionen var godt orienteret. Rane: ’De enkelte museer har været glade for at få noget mere autonomi, for solidariteten på en arbejdsplads ligger i lokalmiljøet. Grundlæggende er museerne ligeglade med, om de hører ind under en paraplyorganisation, der hedder Nationalmuseet. Det har selvfølgelig givet udfordringer til centraladministrationen, som skulle lære at servicere forskellighed og ikke levere standardløsninger til alle’. Rane har i processen været bevidst om, at hvis han fejlede i decentraliseringsstrategien, og der kom ubalance i økonomien, så kunne han risikere at miste hovedet på det, men samtidig var han meget bevidst om, at det var et nødvendigt eksperiment, for utilfredsheden i staten og hos borgerne ligger ofte i, at alting bliver standardiseret efter en topdown styret model.  Hvad han ikke havde regnet med var, at han rendte ind i en økonomisk krise og skulle spare godt 30 millioner kroner på de årlige budgetter. Det satte hans lederskab på en prøve. Uanset hvor meget sympati medarbejderne måtte have med ens projekt, så er det nogle andre mekanismer, der går i gang, når ens stilling er truet. Rane: ’Man kan heller ikke fyre på en demokratisk og engageret måde. Det er et topstyret system. Derfor har udfordringen været at køre museet tilbage på det rigtige spor efterfølgende, og det er vi i gang med. Men jeg kan ikke forvente at være populær som leder’. Jeg synes, at Rane viser en særlig grad af ærlighed, sårbarhed og transparens – selv i en krisetid. Og jeg er nysgerrig efter at høre, om det er en strategisk tænkning i hans lederskab. Men her fortæller han, at han er præcis sådan, som person, og at der ikke ligger en strategisk overvejelse til grund for det. Han er ikke drevet af løn men af et særligt kald og hele ildsjæletankegangen. Derfor bliver han også følelsesmæssigt meget berørt, når han må opsige mennesker, der har viet hele deres liv til museet.  Han erkender også, at det er svært at arbejde med en eksperimenterende kultur, når man er havnet i meget pressede situationer. Derfor mener han, at det skal ske i trygge rammer, hvor folk ikke er i overhængende fare for at miste deres job. Det kræver, at man husker at eksperimentere i perioder med økonomisk fremgang. Og fremgangen er på vej til Nationalmuseet. De har aldrig haft så høje besøgstal som nu. Det skyldes de mange tiltag, som også har været med til at skabe debat. Og et systematisk arbejde med at udvikle projekter, der appellerer til mange mennesker og kommunikeret i øjenhøjde.   Rane kan mærke, at der er mange af museets medarbejdere, der er glade for den udvikling, som museet undergår, men der er også nogle skeptikere. Museet er i omkalfatring. Omgivelsernes krav er nogle andre og økonomien er en helt anden. En økonomi der ikke længere kun er baseret på en rammebevilling men i høj grad på billetindtægter. Det stiller også andre krav til medarbejdernes måde at arbejde på. De skal arbejde på nye måder og prioritere anderledes. De fleste kan se meningen og sammenhængen, men det er ikke alle, han kan få med på vognen. Men det skal sættes i gang inden en given krise. For Rane er det den måde, man kan skabe en tryg fremtid på. Når museet åbner dørene og taler i øjenhøjde og får mange gæster, så kan han sikre folks arbejdspladser og genere midler til forskning. Det er de grundværdier, der er ekstremt udsatte, hvis der ikke kommer nok gæster. Så bliver museet beskåret rent økonomisk. Og så er der hverken stillinger eller forskning. Rane har både haft nøkker og søvnløse nætter. En af årsagerne var shitstormen i forbindelse med Jim Lyngvilds vikingeudstilling. Det endte godt og folk strømmede til for at se de omdiskuterede portrætter. Men det krævede mod, og at han hankede op i sig selv.   Rane: ’Hvis kritikerne kunne tilbyde en alternativ vej, der var gangbar, så ville jeg være meget lydhør -  men det har der ikke været’. Der er ingen tvivl om, at Rane er åben for feedback. Men han er også af den overbevisning, at det er let nok at kritisere, men måske ser kritikerne ikke sammenhængen og det holistiske billede. Opdraget er at nå ud til den brede befolkning. Og hvis man ikke når derud, så er der ifølge ham slet ikke nogen grund til at have et Nationalmuseum.  Derfor er der også brug for, at medarbejderne kan tænke ud over deres egne særinteresser. Man varetager ikke kun det forskningsfelt, man selv sidder i, men forsøger at tænke hele organisationen ind. En af Ranes vigtige kerneværdier er en grundlæggende nysgerrighed. Den har han bragt med sig fra forskningsverdenen. Det betyder, at han hele tiden er nysgerrig efter eksperimenter, der virker skøre eller mærkelige. Han er også meget optaget af, hvordan andre virksomheder gør tingene og leger med tanken om helt nye tilgange. Det kræver et mod til at turde at handle, vel vidende at det kan gå galt og koste ham stillingen. Rane: ’Du er jo ikke sat i verden for at være administrator. Du får, som leder, en højere løn end andre, fordi du tager det ansvar og den risiko på dig. Hvis du har ikke har nysgerrighed og mod, så har jeg svært ved at se, at du kan flytte noget’. Der er masser af nysgerrighed og mod i formidlingsformerne, som ofte både er aparte og kontroversielle. Men for det meste, så bruger Rane ordet ’fedt’, når hans medarbejdere kommer med de vilde idéer. Derfor mener han også, at det er vigtigt, at man som leder signalerer, at man gerne vil have, at de prøver noget vildt og noget nyt. Og hvis noget går galt, så lægger han også ryg til. Det ville også have været gældende, hvis publikum ikke havde besøgt vikingeudstillingen. Så måtte han tage kritikken på sig. Rane: ’Men du kan altså ikke komme med nogle eksempler fra verdenshistorien på, at noget genuint nyt er blevet skabt, uden at der er blevet fejlet endeløst undervejs. Det gælder Einstein, inden for videnskab, og Bill Gates og Steve Jobs inden for erhvervslivet. Det at turde at fejle er forudsætningen for innovation.

Episode 13: Det er en gave at fejle

Du lytter til podcasten Nulfejlskultur og mit navn er Rebekka Bøgelund. Jeg fik muligheden for at få komiker Brian Lykke på krogen til en snak om nulfejlskultur. En mand der for mange nok er kendt som Brille, Onkel Rejes gode ven eller som Jeff fra satireprogrammet Krysters Kartel. Men det er en mand med mange ansigter i skuespiller- og komikerverdenen, og her lægger han også vejen forbi standup genren. Og præcis ved denne genre kunne det være interessant at dykke ned i, hvordan han arbejder med at turde at fejle, når der ofte er afregning ved kasse 1 hos publikum. Brian har en universitetsuddannelse fra Roskilde Universitet men har ifølge eget udsagn aldrig brugt det til noget. Han troede egentlig, at hans erhvervskarriere skulle begynde og ende i konsulentbranchen, men den varede kun til han var godt 28 år. Herefter har han lavet film, tv og comedy de sidste 12 år. Brian har siden han var barn spillet karakterer og lavet stemmer, men det var aldrig med et bestemt mål for øje. Men da han gik på universitetet fik han mulighed for et halvt års praktikophold ved programmet Banjos Likørstue på DR. Da opholdet var slut, så sagde han ’I ringer bare, hvis I får brug for hjælp’, men der var bare ikke nogle, der ringede. Derfor blev det først rigtig til noget med komikken, da han var så synderligt træt af sit konsulentarbejde, at ordsproget ’Nød lærer nøgen kvinde at spinde’ blev en sandhed, og han tilstrækkeligt presset måtte gøre en ihærdig indsats for at komme videre med det, han rigtig gerne ville lave. Nu skulle det have et skud, og så måtte det bære eller briste. Måske var der en årsag til, at Brian var 28 år, inden der rigtig skete noget. En stille dreng fra Silkeborg med overbevisningen om, at de nok ringede, hvis de havde brug for ham. Men de ringede bare aldrig, så derfor blev slut 20’erne skelsættende, for det var der, han træf en beslutning om at gøre noget aktivt selv. Men hans holdning var, at hvis vingerne ikke bar, så fandt han nok på noget andet. Da jeg spørger Brian, hvad han tænker om begrebet nulfejlskultur og CHANCEMOD, at have organisationer hvor medarbejderne tør fejle og eksperimentere, så er han meget klar på, at hans branche slet ikke ville eksistere, hvis der ikke var nogle, der havde chancemod. Her fortæller han, at de fleste standup shows bygger på en bund, man kalder for open mics, hvor man går ud og tester materialer af, og der fejler man rigtig mange gange. Etablerede komikere kan gå på scenen og i bogstavlig forstand dø på scenen, men det er kontrakten med publikum. Komikerne er nødt til at gå ud og prøve det af, for de kan ikke sidde hjemme foran spejlet og blive enige med sig selv om, at det nok virker over for publikum, hvis de ikke har testet det. Måske er det slet ikke sjovt på scenen, men så ved man det som komiker og kan efterfølgende gå hjem og skrive det om eller sløjfe det. Brian: ’Det er dræbende for al innovation og tankevirksomhed, hvis man ikke tør tage nogle chancer og ikke tør fejle. Jeg synes, at man skal se det som en gave at lave fejl. Hvordan skal man ellers lære noget?’ Det er ikke fordi, Brian har haft en bestemt opvækst, hvor fejl og eksperimenter har været særligt velkomment, og han synes heller ikke, at han er specielt bedre til at eksperimentere end andre mennesker. Men for ham handler det rigtig meget om at være et sted, hvor man tør at gøre det. At være i en kultur, hvor fejl er okay, og hvor det er muligt at teste forskellige metoder af. Samtidig er lysten til at eksperimentere blevet dyrket i takt med, at engagementet er steget, og han faktisk brænder for det, han laver. Der hvor engagementet er stort, der tør man også mere. Det får mig til at reflektere over min samtale med Lektor Ib Ravn fra sidste kapitel, hvor vi i høj grad diskuterede den indre motivation og lysten til som mennesker at udforske i engagerede miljøer. Men Brian har været selvstændig siden 2003, så derfor handler livet for ham om at få idéer, men omvendt er der kontant afregning, hvis man ikke performer. Som i andre brancher, så kommer de unge og er dygtigere, sjovere og bedre end ham. Det er blevet meget mere anerkendt at være komiker, end for bare 10 år siden, og derfor er konkurrencen også det større. I virkeligheden er det lidt af et paradoks, at vi på den ene side har nye unge standup komikere på sidelinjen, og så har vi det samfundsmæssige fokus på præstationer og et hav af unge, der bukker under og bliver præstationsangste og bange for at fejle. Det pres kan Brian nikke genkendende til ved sin egen datter, som nu er nået alderen, hvor skolerne presser med eksaminer, uddannelsesparathed og ’kineserne kommer’. Brian: ’Jeg tænker hele tiden, hvad er det, vi skal bruge vores frihedsvelfærdssamfund til, hvis det ikke er, at man kan lave fejl og hen ad vejen finde ud af, hvad man gerne vil og blive klogere undervejs. Hvis det bare handler om, at man bare skal derudaf og ikke lave fejl, så mister vores samfund sin værdi. Det er helt vanvittigt, at min datter i 8. klasse skal finde ud af, hvad han gerne vil resten af livet. Jeg fandt ud af det, da jeg var 29’. Her er jeg nysgerrig på, hvordan Brian selv kan præge sin datter med den tilgang han har til nulfejlskulturen. Han er ærlig omkring, at det er svært. Men han prøver at fortælle hende, at hun skal slappe af og ikke lade sig påvirke af de valg, hun står overfor, og af at hun allerede skal erklære sig uddannelsesparat. Brian: ´Min datter er ordblind, og hun får selvfølgelig den hjælp, hun skal have. Men hun er meget kreativ, og går op i at klatre og ride. Der er jo ingen der siger, at hun skal læse videre de næste mange år. Desværre er begge hendes forældre universitetsuddannede, så der ligger måske et latent pres. Men jeg prøver virkelig at trække i bremsen og få hende til at chille lidt’. Noget af det, som også er interessant at drøfte, er vores evne til at være meget målorienterede og vores fokus på KPI’er. Her bliver det svært at fejle, for det er ikke det, du bliver målt på. Du bliver målt på, hvorvidt du har en succesoplevelse og lever op til dine mål. Derfor er der brug for at flytte fokus, så det at kunne eksperimentere og fejle også er et mål, for ellers bliver det svært at bevæge sig uden for stregerne. Vi er ikke dummere som mennesker end, at vi går derhen, hvor belønningen er. Derfor skal vi også lære vores unge at dykke ned i et felt, at være lidt nørdet og nysgerrig frem for et fokus på den endelige karakter. Det er måske noget, som vi kan blive meget bedre til at understøtte hinanden i, og det er også det, jeg hører Brian sige. Det kræver en undersøgende tilgang at finde ud af, hvad der virker i komikken, og hvad der ikke virker, og det flytter sig hele tiden. Derfor opfordrer han unge til at nørde igennem, hvis der er noget, de virkelig brænder for. Brian: ’Jeg får røde knopper af KPI’er, for jeg har selv stået til workshops og sagt de termer. Måske forstod jeg det i virkeligheden ikke selv, men jeg synes, det var noget bras og luftfis’. Det leder mig frem til at spørge ind til, hvad en god leder er for Brian. En god leder skal ifølge ham bakke sine medarbejdere op og tro på dem. Brian: ’Hvis man som leder vil tage roserne for, når det går godt, så skal man også stå på mål for nogle skæverter’. Her trækker han en gammel chef fra BT frem, Søren. Det som Søren gjorde, foruden at være en flink fyr, det var at beskytte sine medarbejdere udadtil. Alle i organisationen og alle kunder fik at vide, at han havde det bedste hold, han kunne stille. Der var ikke nogle i branchen, han ville hente ind, i stedet for dem, han havde. Han forherligede holdet en lille smule. Til gengæld forventede han også, at vi leverede varen. Men han bakkede altid holdet op. Brian lavede mange fejl og glemte møder. Søren blev dog lidt træt, hvis man lavede de samme fejl flere gange. Men her bliver vi enige om, at det også er et spørgsmål om, at ansvarlighed og nulfejlskultur skal gå hånd i hånd. Det er ikke én stor sandkasse, hvor vi bare kan lave de samme fejl mange gange. Men der bliver ifølge Brian ikke taget mange chancer ret mange steder. På tv siden køber man store sikre comedy shows fra udlandet, som bliver lavet om til dansk, og så skal det samle hele familien omkring store navne. Brian slog igennem med Krysters Kartel på DR2, og det var dengang DR2 tog chancer. De fik en sendetid 2 måneder frem i tiden og DR2 sagde kør. De havde ikke set nogen dummy og ingen af skuespillerne var kendte. Den slags chancer har de tidligere taget masser af. Det var en vækstfabrik og et sted, hvor man tog chancer. Det kan Brian ikke længere se i det danske tv landskab. Det har haft den konsekvens, at standup scenen er vokset. Komikerne må gå ud på live scener, for de kan ikke få tv tid. Men det har også betydet, at vækstlaget er forsvundet på tv. Kanalerne tør ikke satse, der skal sikre seere og reklamekroner til. Det fører i sidste ende til mere mainstream. Og der er desværre seere til det. Her mener jeg, at vi også skal turde at lade pege fingrene ind på os selv. Vi kan altid sige, at det er samfundet eller lederens skyld, men vi har også selv et ansvar, og vi skal blive bedre til at stille krav. Og med en veloplyst viden om, at det måske ikke er kineserne men os selv, vi skal frygte, hvis vi gerne vil være konkurrencedygtige. Brian: ’Hvis du aldrig bliver eksponeret for, at tingene kan gøres på andre måder, eller at det kan være skævt, at noget niche kan vokse af sig selv, så bliver det hele en kedelig brun fed masse’. Til slut spørger jeg Brian, hvilke gode råd han kan give ledere, så de understøtter organisationen i at turde at eksperimentere. Her er han ikke i tvivl om, at lederen skal turde at stole på medarbejdernes input og lade tingene få vinger. Han mener, at vi i Danmark er så rigt og privilegeret et samfund, at vi gerne skulle kunne gå på arbejde og få lidt mere end lønnen med hjem, og det kræver en leder, som bakker en op og som tør tage skraldet. Men han anbefaler faktisk også ledere at afprøve improcomedy sammen med medarbejderne. Her laver medarbejdere og ledelse improøvelser, og det eneste der dur i de øvelser, er hvis man laver fejl, ellers dør scenen. Den lever af fejl, og af at folk siger noget forkert. Men det kunne træne virksomhederne i at turde at eksperimentere. Fejl er en generator for, at der sker noget nyt.

Episode 12: Jeg har ingen fejl

Jeg har sat lektor og PhD Ib Ravn i stævne på Århus Universitet. Han er manden, der om nogen giver virksomheder gode råd til, hvordan man bedst faciliterer sine møder og får mest muligt ud af hver enkelt mødedeltager. Han er den, der rådgiver og forsker i, hvordan man får flere medarbejdere til at byde ind ved møderne, så det ikke er 20%, der taler 80% af tiden. Og så er han også den i Danmark, der ved allermest om indre og ydre motivationsfaktorer i kraft af hans arbejde med motivationsteorien SDT (Selfdetermination Theory eller på dansk Selvbestemmelsesteorien). En motivationspsykologi som er udviklet af to amerikanske psykologer og professorer på University of Rochester i New York, Richard Ryan og Edward Deci, for mere end 30 år siden. En teori der i høj grad har stået sin prøve og givet svar på, hvorfor ydre motivationsfaktorer som god løn, pensionsopsparing, flextid, fri frokost og fitnessrum ikke altid giver den trivsel blandt medarbejderne, som man havde håbet på. Hvis vi vil sætte nulfejlskulturen fri, så handler det i høj grad om, hvordan vi skaber et miljø, der engagerer medarbejderne, og hvor de trives, så de rent faktisk tør at fejle og eksperimentere. Derfor var det oplagt at høre Ib Ravn, om vi overhovedet kan drage paralleller mellem nulfejlskultur og motivationsteorien. Deci & Ryans motivationsteori Ib giver en indføring i Deci & Ryans oprindelige forskning fra 1970’erne, hvor specielt Edward Deci gik op imod det adfærdspsykologiske paradigme i psykologien, som var koncentreret om den tese, at det væsentligste i mennesket var dets adfærd. Hvis man skulle studere adfærden objektivt, så kunne man gøre det på mennesker, men man kunne også gøre det på duer og rotter, som man satte ind i labyrinter, bure og fodrede med korn og andre stimulanser eller gav dem stød for at få dem til gøre bestemte handlinger. Edward Deci fandt ud, gennem forskellige forsøg, at dyr og mennesker ikke kun handler i forhold til udefrakommende straf eller belønning. De har også en egen interesse i at handle. Et omfattende forsøg med rhesusaber i 1950’erne gennemført af psykologen Harry Frederick Harlow[i] viste, at aber ikke kun handlede efter belønning. I forsøget gav man aberne nogle små mekanismer med lås og skydelære på, som de kunne pille ved. Hvis de fik åbnet låsen, så fik de en jordnød. Da eksperimentet var slut, sad aberne stadig og pillede ved låsene, selv om de ikke længere fik belønning.   Dette studium fik Deci & Ryan til at interessere sig for, om der er noget i det indre menneske, som er eksplorativt og undersøgende for dets egen skyld, og om det har en naturlig og spontan tendens til at række ud i verden og pille ved ting og undersøge ting, for at finde ud af, hvad der foregår. Denne tese har gennem utallige forsøg vist sig at holde stik. Mennesket er et eksplorativt og et nysgerrigt væsen, som har en egen interesse i at handle. Det er sidenhen blevet en grundpille i deres psykologi. De kalder det for ’indre motivation’ eller med et engelsk udtryk ’intrinsic motivation’. Indre motivation er identificeret ved, at tingene er interessante, spændende eller sjove i sig selv, til forskel fra ’ydre motivation’ eller på engelsk for ’extrinsic motivation’, hvor man er påvirket af ydre faktorer. Det kunne være eksterne belønningsfaktorer, konkurrencer, deadlines eller mange andre ting, som mennesker udsættes for udefra. Det der er kendetegnet ved den form for motivation er, at det er adskilleligt fra selve aktiviteten. Det er noget andet end selve aktiviteten. Ib Ravn: ’Kan man som knægt lære at synes om at slå græs? Ja det kan man måske godt. Men hvis Daddy lover en 50 kr. for at slå græs, så er det noget andet end det at slå græs. Derfor vil græsslåningen ikke nødvendigvis opleves som særligt interessant. Belønningen hindrer, at fokus bliver at bruge sin krop en varm sommerdag. Det er de 50 kr., man er fokuseret på. Og det er ulempen ved ydre motivationsfaktorer. Interessen forskydes fra selve aktiviteten til den belønning, man får for det. Det er derfor, at sådan noget som karakterer måske er en dårlig idé i skolen i det hele taget. For det der bliver vigtigt, når man læser geografi i 1.G er ikke at forstå, hvordan systemer og geologi fungerer, det er at få en ordentlig karakter’. Her er Ib og jeg enige i, at hele læreprocessen bliver negligeret lidt til fordel for karakteren eller den ydre belønning. Hans holdning er, at man forskyder børnenes interesse for indholdet, når man giver ydre motivationsfaktorer, som den belønning, man udlover bagefter. Det synes jeg i høj grad hænger sammen med nulfejlskulturen. Hvis vi gerne vil skabe organisationer med en større grad af innovativ frihed til at turde at fejle og lære af sine fejl, så er der brug for at fokusere på den indre motivation, der hvor man er eksplorativ, og der hvor man tør at eksperimentere. Det kunne derfor være lidt interessant at kigge nærmere på, hvordan Deci & Ryan arbejdede med den indre motivation. Ib fortæller videre, at det blev tydeligt for Deci & Ryan i løbet af 1970érne og i begyndelsen af 1980érne, at mennesker var spontant interesseret i forskellige ting, uafhængigt af ydre faktorer, og faktisk ret ofte ville gøre tingene af egen interesse. Derfor konkludede forskerne, at mennesker har et behov for at være selvbestemte. For at ville ting selv og ikke være påvirket udefra. De opdagede også, at ydre motivationsfaktorer havde en underminerende effekt på den indre motivation. Jo mere man giver folk bonus og belønninger, trusler og straf, jo mindre vil folk være indre motiverede for tingene. Ib Ravn: ’Man kan måske nok tvinge en flok soldater til at bygge en bro på 3 dage ved hjælp af ydre motivationsfaktorer, men det er svært at motivere folk til at synes om det, de laver ved hjælp af ydre motivation’. De basale psykologiske behov for trivsel Men Ib Ravn fortæller også, at forskerne konkluderede, at ydre motivationsfaktorer kunne være givtige i forbindelse med rutinemæssigt arbejde og arbejde, der ikke krævede synderligt kreativitet og opfindsomhed. Men hvis det handler om læring og vedholdenhed, så lider det i høj grad, hvis man benytter ydre motivationsfaktorer. Derfor rejser spørgsmålet sig naturligt, hvordan man kan stimulere menneskets indre motivation. I løbet af 1980’erne postulerede forskerne, at mennesket er født med en række behov for at opnå trivsel. Et af behovene er behovet for ’autonomi’. At man har brug for at tage beslutningerne selv, at være i førersædet for sit eget liv og ikke at være underlagt kontrol og pres udefra. Tilsvarende har man også et behov for at kunne skabe resultater, for at kunne bruge redskaber, for at kunne agere kvalificeret i verden, så man kan se, at ens handlinger får de resultater, som man havde til hensigt. Det blev formuleret som behovet for ’kompetence’, altså oplevelsen af at man faktisk er dygtig og kan mestre.  I slutningen af 1980érne tilførte de teorien et tredje behov, som var behovet for ’samhørighed’ og for at indgå i en sammenhæng med andre mennesker og være sammen om at udrette noget. Og at modtage og give venskab, kærlighed og omsorg til andre mennesker. Et elementært behov som mange psykologer har peget på som nødvendigt at få dækket.  Men de tre behov i en sammenhæng mener Deci & Ryan er fundamentalt for menneskets psykologi. Her er det store spørgsmål, ifølge Ib, hvordan man får mennesker til at gøre noget, som de måske ikke umiddelbart er motiveret for. Det gælder både i uddannelsessystemet og i arbejdslivet. I stedet for at sige til dem, at de skal synes det er sjovt, og at de skal se at komme i gang, vise lidt engagement og være interesseret, så mener han, at man i stedet skal sørge for, at deres psykologiske behov for autonomi, kompetence og samhørighed er rimeligt godt dækket. Hvis mennesker har mulighed for at vælge ud fra parametre, de selv står inde for, som er i overensstemmelse med deres egne dybe værdier, og de har autenticitet i det, de gør, så vil deres indre motivation også øges. Hvis de tilligemed oplever, at de har færdigheder, de bliver anerkendt for, og deres initiativer i organisationen bliver set, så øger det også den indre motivation. Og kan de så gøre det sammen med andre mennesker og blive en del af et fællesskaber, så har det også en stor betydning for den indre motivation.  Her bliver jeg nysgerrig på, hvordan Ib tænker, at de tre behov – behovet for autonomi, kompetence og samhørighed kan medvirke til, at vi kan slippe nulfejlskulturen fri og få en mere foretagsom ånd. Her mener Ib, at nulfejlskulturen i al sin enkelhed er en ’pind’ man har stående uden for sig selv og derfor er en ydre motivationsfaktor. Den legende tilgang, hvor man er eksplorativ og undersøger verden bliver ikke tilgodeset i nulfejlskulturen, og dermed underminerer man også den indre motivation, som giver den oprigtige trivsel. Ib: ’Når man diskuterer menneskets elementære tre behov for dels at være til stede i verden og opleve, at det er mig, der er her, jeg er god nok og jeg kan noget – så er vi et helt andet sted, end at tale om fejl. Vi er der, hvor mennesker gør tingene, fordi de er interessante, og de gør dem sammen med andre. Vi bliver bedre med erfaringen, og der udvikler vi vores kompetencer, hvis vi fokuserer på det, der er interessant og vigtigt og spændende at lave’. Den indre motivation bliver presset Han er dog stadigvæk så realistisk, at han erkender, at indre motivation hos en 3årig, der leger i sandkassen ikke kan overføres 1:1 med mennesker i organisationer, hvor KPI mål og strategier og visioner let overtager hverdagen. Her bliver vores indre motivation presset udefra, fordi vi er en del af et samfund, hvor vi skal agere ansvarligt og påtage os pligter både privat og på jobbet, for at dagligdagen kan køre. Derfor er det ambitionen i selvbestemmelsesteorien, at normen og rutinerne og de pligtlignende handlinger, som alle mennesker er nødsaget til at tage på sig, bliver accepteret og internaliseret i det enkelte menneske. Man gør pligterne til sine egne. Her giver Ib eksemplet med, når man får børn og skal skifte ble. Når man har gjort det 100 gange, så er det ikke længere så ubehageligt, som i starten. Så går der nogle år med det. Optimalt bliver det bare en rutine. Det er blevet en naturlig del at agere på, og i selvbestemmelsesteorien kalder man det for ’integreret regulering’. Man gør det ikke, fordi det er sjovt i sig selv. Og når barnet holder op med at bruge ble, så er det nok de færreste mennesker, der savner at skifte ble. Men i perioden, hvor det står på, har man opnået det, som selvbestemmelsesteorien betegner som ’autonom regulering’. Man regulerer sine indsatser og emotioner på en sådan måde, at det er velintegreret og autentisk, og man er blevet et sammenhængend individ. I daglig tale er det, hvad jeg kalder ’det sure med det søde’. Her mener Ib, at hvis det virkelig lykkes med menneskers integrering af de ’sure’ ting, så bliver det bare en del af en rutine, man påtager sig. Ib: ’Hvem synes eksempelvis, at det er sjovt at støvsuge og gøre rent. Det gør de færreste, men hvis man er et modent velafbalanceret menneske, så får man det gjort. Man tænker ikke over det, måske taler man med andre imens eller hører musik i ørerne, og så bliver det gjort uden de store psykiske omkostninger’. Men derfor mener Ib alligevel godt, at rutineopgaverne kan gøres på en måde, så det ikke virker anstrengende, men det kræver, at man har et element af overraskelser og opdagelser, som supplerer rutineopgaverne. Jeg sammenligner det med, at jeg har en række opgaver på mit job, som jeg finder rigtig spændende, og hvor jeg har mulighed for at dykke dybere ned i opgaven og blive klogere. Hvis de opgaver fylder mest i min hverdag, så er det nemmere at acceptere, at der også vil være nogle opgaver, som skal overstås eller bare gennemføres, for at vi kan komme videre i en proces. Men balancen skal tippe til fordel for de opgaver, hvor jeg føler mig autonomt motiveret. Ib har ingen fejl Men nu er jeg nysgerrig på, hvordan Ib selv ser på nulfejlskulturen og det at begå fejl. Som forberedelse til vores samtale, så gik Ib og reflekterede over, hvorvidt han selv havde nogle fejl. Og han kunne ikke rigtig finde nogen. Det bedste han kunne komme i tanke om var fra dagen før, hvor han spillede badminton og stillede sig en halv meter for langt frem på banen. Måske kan det kaldes en fejl, men det er i højere grad en refleksion, hvis man spørger Ib. Han synes, det er svært at bruge kategorien ’at begå en fejl’ på de ting, som han foretager sig. Derfor tænkte han også umiddelbart, at han ikke begik fejl. Det er ikke fordi, han er perfekt, fejlfri eller arrogant. Han gør ligesom så mange andre mennesker, eksperimenterer og prøver sig frem, man han tænker bare ikke på de ting, der ikke lykkes, som fejl. De eksisterer ikke i hans oplevelse, og det er ikke en kategori, han bruger. Den anden dag udarbejdede han et tilbud til en kunde, hvor kunden reflekterede over drejebogen og meldte tilbage, at hun ikke var sikker på, at eftermiddagen ville fungere i forhold til målgruppen. Så satte han sig ned og brugte et par timer mere på at lave en bedre eftermiddag til kunden. Nogle ville måske kalde det en fejl, men for ham var det bare en aha oplevelse eller en refleksion. Ib: ’Man forsøger at lave noget, som fungerer, og somme tider lykkes det ikke helt. Og så må man justere, og så kan man håbe, at man bliver bedre af det. Og det gør man vel også, hvis man 10 gange står får langt fremme på banen i en serv. Så går man lige en halv meter længere tilbage og ser, om det så lykkes. Man kunne måske godt analysere det som fejl, men jeg gør det egentlig ikke’. Her mener jeg, at det i højere grad handler om at være refleksiv i forhold til sin egen tilgang frem for at være optaget af, hvorvidt det er en fejl eller ikke en fejl. Her vil det være mere givtigt at kigge på, om det er en del af en læringsproces. Det støtter Ib op omkring, for i processen med at være eksplorativ vil der være nogle indsatser, der rammer målet og andre, der rammer ved siden af, som ikke lykkes så godt. Derfor vil han også langt hellere hæfte sig ved refleksionen end fejlen. Ib: ’Ja, jeg gjorde nogle ting, og så tænkte jeg over det bagefter. Og jeg snakkede med nogle andre om det og hørte hvad de sagde. Og så stillede jeg mig selv spørgsmålet, skal vi prøve at lave det om næste gang?’ Han mener, at ved at kalde tingene for fejl, så kan man i sig selv skabe en form for panik eller angst for at fejle. Her uddyber jeg, at det måske i virkeligheden er det, som sker i vores samfund blandt unge, hvor man bliver handlingslammet, fordi man ikke tør at fejle. Og når man bliver handlingslammet, så holder man sig inden for stregerne, og så tænker man ikke nyt. Spil spille og fokusér ikke på stregerne Det er måske i virkeligheden ikke så vigtigt at lægge vægt på stregerne, hvis man spørger Ib. Han mener, at stregerne er normer og standarder, som omverdenen og tradition har sat op for en og som i en vis forstand ikke er indre motiveret. Hvis man var badmintonspiller og kun kiggede på stregerne, så ville man blive så nervøs, at man ikke kunne spille inde på banen, fordi man ville være bange for at slå hver eneste slag. Stregerne skal derfor kun i spil ved de sjældne tilfælde, hvor bolden er helt ude. Så skal man holde det op i mod reglerne. Men det skal være kampen og det sjove, man skal fokusere på og spille spillet. Ib: ’ Vi skal passe på med ikke at tale stregerne op. Vi skal i stedet have fokus på indholdet og som leder kan man sige: ’I det her næste projekt, vi skal i gang med, vil jeg gerne bede jer alle sammen lige at reflektere i 2 min. over, hvad der bliver interessant og spændende ved det projekt. Det diskuterer man så efterfølgende i sin medarbejdergruppe, og det giver energi at høre de andre kollegaer fortælle, hvad der har betydning for dem’. Lederen kan, ifølge Ib, gøre en kæmpe forskel ved bare at give det nye projekt 15 minutters opmærksomhed og høre, hvad der indefra bliver det interessante, udviklende eller lærerige hos hver enkelt medarbejder. Det er at lægge vægten på spillet frem for på stregerne og de muligheder, man har for at træde forkert og lave fejl. Denne tilgang mener jeg også giver den enkelte medarbejder muligheden for at ’boble over’ med det, som vedkommende synes er rigtig spændende. Og det er i virkeligheden autonomien – det ene af Deci & Ryans psykologiske behov, som man virkelig fremmer. Her supplerer Ib, at det andet psykologiske behov ’kompetencen’ er lige så interessant. For når man står over for en opgave, så søger det enkelte menneske de steder hen, hvor udfordringerne er optimale, hvor de har den rigtige størrelse. Medarbejderne vil ikke fortælle om de ting, hvor de ved, at de vil knække halsen – men tage fat i de aspekter, som man har øvet sig i og måske bringe det endnu videre end sidst. Og til slut mener jeg, at det også handler om at bringe det sidste behov i spil – nemlig behovet for samhørighed, når man i teamsamarbejde sparrer med sine andre kollegaer. Ib anbefaler, at man som leder spørger, om medarbejderne kan forestille sig at udføre nogle af opgaverne i par. Han kan også få dem til at fortælle, hvilke af medarbejdernes styrker, der kan komme i spil på opgaven, og hvad de har været gode til før, som de kan bruge nu. På den måde lægger man vægt på det, som er den indre motivation i arbejdet og det at have oplevelsen af, at man udretter noget vigtigt sammen.    

Episode 11: Dem der griner mest

Velkommen til min podcast Nulfejlskultur. Mit navn er Rebekka Bøgelund og i denne podcast taler jeg med journalist og forfatter Pia Konstantin Berg. Vi drøfter hendes bog 'Dem der griner mest' og diskuterer hele præstationssamfundet, og hvordan vi kommer til at hylde fejlene noget mere. Hør podcasten men få et lille blik ind i vores samtale her:  Pia: 'Jeg har prøvet at fortælle, hvad jeg har gjort galt i mit liv – talt med mange mennesker, som har rejst sig og kommet videre, vist at sådan er livet. Jeg tror, at der er mange unge, der har en ide om, at nu starter vi herfra, og så er der en lige linje til succes. Og så går det bare den vej, opad og helst ikke nogle forhindringer, for det er jo ikke planlagt. og så mister man modet, hvis det ikke går, for det er den forestilling, man har haft. Der skal ikke særligt meget slinger i valsen til, at nu falder det hele på jorden'. 'Det pudsige er, at mange gerne vil finde én årsag til det – det er enkelt og let. Det er bare pga sociale medier, det er bare forældrene der ikke hærder deres børn godt nok. Det er politikere eller karakterræs. Mange faktorer. Men noget der er rigtig vigtigt er, hvad vi opdrager unge til at skulle med deres liv. Kort efter jeg havde holdt det her oplæg – der gik jeg ind i en boghandel, og de havde alle sammen de her titler fremmer ’Sådan får du 12’ ’Toppræstationer ’Tips og tricks til 12 tallet. Det var det, de unge blev mødt med. Der stod ikke noget om, hvad der så sker, hvis man ikke får 12. Eller sådan kommer du igennem din læreproces, sådan bliver du klogere, sådan lærer du af dine fejl. Det var slet ikke repræsenteret. Det er det billede, unge ofte ser. Ikke kun i boghandel men også på sociale medier men også forældre. Vi er gode til at vise vores sejre, det der går godt og det vil vi gerne vise vores børn. Vi er stærke, vi kan håndtere ting men nogle gange skal vi også turde at vise det andet, at alting ikke går godt'. 'Det er synd, at curlingbegrebet bliver brugt så meget for forældre prøver at gøre deres bedste for deres børn og måske tager nogle forældre lidt for mange diskussioner på deres børns vegne – men der er sket rigtig meget de seneste år, hvor mange unge ryger ned i et hul og bliver handlingslammede og det ligger ikke kun hos forældrene og forældrene prøver at gøre hvad de kan for at hjælpe unge på rette vej. Nu arbejder jeg rigtig meget med unge, der har angst og det starter jo allerede når de begynder i skolen, hvor man kan se, at der er i de her krav, også test i børnehaven – det hele handler om at vi skal videre til næste trin, lære mere og mere og måles og vejes, så det er en samfundsmæssig problemstilling'. 'Vi har et skolesystem, hvor det er svært at prøve nye tilgange af, når vi én gang har bestemt, at det er sådan den skal være. Jeg så et indslag i Godmorgen Danmark for et stykke tid siden med en lærer på et gymnasium i Aalborg, som havde kørt et forsøg med ikke at give karakterer i 1. G. Og han introducerede det fordi der var så meget fokus på karakterer og ikke så meget på læring og det med at tænke anderledes. Nu tester vi om det gør en forskel. Der var nogle elever, der syntes det var en rigtig god ide og nogle elever var trætte af det, for hvad så, hvis vi ikke kan blive målt, om vi gør det ordentligt. Det viste sig så, efter at de havde kørt forsøget, at alle elever var glade for det – særligt de skeptiske, fordi de kunne se, at de lærte noget på en anden måde, de fik konstruktiv kritik, det her fungerede rigtig godt, det her fungerede knap så godt, hvis du nu prøvede at gå i den her retning, de turde at prøve det af. De turde at lære – processen blev vigtigere end resultatet. Problemet var bare, at nogle fik nys om det i Undervisningsministeriet og så fik han en reprimande, for det var ulovligt og undervisningsminister blev også interviewet og konklusionen var, at i Danmark har vi nogle love og dem skal vi følge. Det kan godt være, at der er positive resultater men du må ikke. Det er så ærgerligt – heldigvis begynder der at ske lidt nu. Rebekka: 'Jo flere dialoger vi kan få, og jo bredere vi kan komme ud – jo større chance er der også for, at vi kan ændre på det. Hvis vi også kan få det politiske system i tale, at der er en udfordring, og at vi bliver nødt til at gøre noget ved det, så kan vi nå langt. For på et eller andet tidspunkt vil unges udfordringer i præstationssamfundet have en afsmittende effekt på den innovationsevne, der ligger i virksomhederne. Hvis det er den ungdom, der kommer ind på arbejdsmarkedet – så vil de chefer jo også få unge under vingerne, der kører den sikre vej, som kører et godt stykke fra stregerne, så ved man, at man får det resultat, der er efterspurgt. Det var også det, som Ulrik Haagerup sagde, du får hvad du måler på. Så hvis det er de her 62 KPI’er som chefen bliver målt på, så er det klart, at hvis du skal være en succes og medarbejder under ham, så ved du præcis, hvad du skal gå efter – og det er jo ikke uden for stregerne. Hvis vi gerne vil være et land, der kan bryste os af at være innovativ om 10 år – så bliver vi nødt til at kigge på den generation, som har lidt slagside'. Pia: 'Da jeg var yngre, der troede jeg faktisk aldrig, at jeg kunne få et rigtig job. Panisk angst for at gøre noget forkert. Helt ned til de første ungdomsjobs, jeg havde, i et bageri og i et supermarked – senere som bartender. Jeg var bange for, at jeg kom til at smitte folk med et eller andet, da jeg stod hos bageren. Jeg kunne gå i panik, hvis jeg ikke kunne finde ud af at skifte bonrulle da jeg sad bag kassen. Eller jeg var bange for at sætte ild til den bar, jeg arbejde i, hvis jeg havde glemt at slukke et askebæger ordentligt. Jeg havde et job i et par måneder, og så sagde jeg op, fordi jeg ikke kunne håndtere det, det var virkelig ikke sundt. Jeg troede, at jeg var den eneste i hele verden, der havde det sådan, så jeg gik efter at finde noget, jeg kunne kontrollere. Noget man kan kontrollere, det er bl.a. også sådan noget som karakterer. Der kan man kæmpe for at få en høj karakter, så har man gjort det godt og alt er fint. Jeg stræbte efter at gøre det godt og gå hjem med papiret og være bekræftet i, at jeg har gjort det godt. Det var først, da jeg begyndte på universitetet, at det gik op for mig, at det jo egentlig ikke gjorde mig glad. Det gav mig en lille ro, men det var intet i forhold til, hvad det så gjorde, hvis jeg ikke fik en god karakter. Og en ikke god karakter var jo bare en, der lå en eller to under det højeste. Det kunne jeg slå mig selv i hovedet med i dagevis og ugevis. Der kunne jeg mærke, at der var noget, der var helt galt. Så begyndte jeg at lave om på min måde at tænke på. Det gjorde jeg bl.a. ved at læse journalistik. Jeg interesserede mig ikke voldsomt meget for mange af de fag, vi havde. Socialøkonomi bare for at tage et. Og jeg havde heller ikke nogen ide om, at det var noget, jeg skulle bruge til noget. Det ville ikke være særligt forsvarligt, at jeg skulle arbejde med økonomi, så tænkte jeg, fint, jeg har det her fag, jeg skal sandsynligvis ikke bruge det til noget i min karriere men jeg skal bestå det. Mit mål må være at bestå det. Ved siden af kan jeg så læse på noget, som jeg kan bruge i min fremtid. Jeg vil rigtig gerne arbejde med kulturjournalistik, så derfor blev jeg frivillig filmanmelder. Det var ikke noget jeg fik karakter for, mine anmeldelser og jeg fik heller ikke penge for det, men det var noget, jeg synes var spændende og som jeg lærte af, og kunne prøve forskellige tilgange af, hvordan kan man skrive de her anmeldelser, gøre det lidt på en anderledes måde. Det resulterede i, at jeg fik et 2 tal i socialøkonomi men jeg bestod, og jeg plejer at sige, at det var den vigtigste karakter, jeg nogen sinde har fået, for jeg lærte så meget af den. Det gjorde ondt til at starte med, jeg havde aldrig fået en karakter under middel, men jeg døde jo ikke af det. Læringen kan også være, at nogle gange skal man faktisk tvinge sig selv lidt ud i noget, så man bagefter finder ud af, hov det her døde jeg faktisk ikke af'.