פרק 128: איך להוביל אסטרטגית ניוד פנימי כחלק מניהול הטאלנט. השיחה של מורית עם ענבל נצר לנציאנו

פרק 128: איך להוביל אסטרטגית ניוד פנימי כחלק מניהול הטאלנט. השיחה של מורית עם ענבל נצר לנציאנו

 

ענבל נצר לנציאנו היא יועצת ארגונית עצמאית, מלווה ומייעצת למנהלים.ות, מנחה סדנאות ומלווה צוותי פיתוח ארגוני. משלבת מערכות, AI, וכלים טכנולוגיים בתהליכי פיתוח, ליווי ויעוץ ארגוני. הקימה את People Tech Consulting Solutions

לכאורה, "על הנייר" צוות הגיוס לא אחראי על ניהול הטאלנט בארגון. בארגונים גדולים האחריות יושבת בידי ה HRBP, ויש שאלות רבות על החיבור בין הצוותים, על אחריות צוות הגיוס. במקרים רבים מתפספס מקור הגיוס המשמעותי כל כך של ניוד פנימי, וצוות הגיוס לא מעורב אסטרטגית בניהול האנשים וההתפתחות שלהם.

אני שמחה לשתף סיכום שענבל הכינה עבורנו לקראת השיחה. הוא עיקרי הנקודות בהן נגענו, אבל בשיחה כמובן הרחבנו וגלשנו מעבר לשאלות הללו.

האם האחריות על תוכנית הניוד הפנימי היא על הגיוס או על HRBP?

בעיניי הליך יעיל יהיה לאחר שלב המיפוי ובמקביל לבניית התכניות האישיות למשתתפים בתכנית לעשות יישור קו עם הגיוס. שיראו את התהליך, יבינו מי אותר ומי הביע עניין להתפתח בתכנית. להבין מה הם כיווני ההתפתחות ואיזה תפקידים עתידיים יכולים להיות רלוונטיים. לאחר מכן לתחזק את הקשר הזה במקביל לליווי התכנית פעם ברבעון או בחצי שנה אל מול שינויים שקורים והתקדמות תכנית הפיתוח

איך מתכננים ניוד פנימי

יש שני בסיסים שעליהם בנויה התכנית, הצורך הארגוני והשאיפות האישיות. ככל שההתאמה טובה יותר כך המעברים הפנימיים יצליחו יותר. כשיוצאים לתהליך אסטרטגי גוזרים ממנו מגוון השפעות. איזה מחלקות צפויות לגדול, איזה להצטמצם. האם תכנס טכנולוגיה חדשה לארגון, האם תהיה למידה ארגונית בנושא או ייבוא כשרונות בקיאים בתחום מבחוץ. כל הפרמטרים הללו קשורים לניודים והקידומים הפנימיים.

האם יש הבדל בין ארגונים גדולים לקטנים

בארגונים גדולים היכולת להתקדם ולנוע בתוך הארגון היא יתרון אדיר. בחברות קטנות יותר קשה לבנות תכניות משמעותיות, אך לא בלתי אפשרי. החיבור לאסטרטגיה הארגונית וצוותי ה HR השונים כמו פיתוח ארגוני ולמידה הוא בעייני משמעותי להצלחת בניית וההוצאה לפועל של התהליכים הללו.

מה חשוב שיהיה בתוכנית Succession management (תוכנית "המשכיות" בארגון)

שתהיה הסתכלות רחבה שאיננה ממוקדת בטייטל של תפקיד אלה בתוכן. כותרות משתנות, ארגונים משנים תקנים, אבל הכוונ של מוקד הפיתוח לא משתנה לרוב. האם מדובר בקידום ניהולי או מקצועי, באיזה עולם תוכן, אלה הדברים שמשפיעים על התכניות האישיות. התחייבות לתפקיד ספציפי בזמן מוגדר היא לא סבירה ויכולה לגרום ליותר נזק מתועלת.

איך בונים חיבור בין HRBP לבין צוות הגיוס כדי לייצר תוכנית Succession טובה

משלבים כוחות 🙂 כשהמטרה משותפת הרצון להצליח משותף. שימור העובדים שלנו יושב לרוב על היכולת לתת להם תחושה של פיתוח. שלב המיפוי הוא לעיתים מתיש אבל מאפשר צלילה ליכולות והמטרות של האנשים, שיתוף התובנות עם צוות הגיוס מאפשר היכרות טובה יןתר עם אנשים פוטנציאלים דרך היכולות והרצונות ולא רק הטייטל עליו הם יושבים.

אסטרטגיית הציפיות מתפקיד

עולה השאלה איך להבין אסטרטגית את הציפיות מתפקידים שהם מקפצה לתפקידים בכירים,  לאתר כבר בשלב הגיוס פוטנציאל להתקדמות בחברה, ומה התפקיד הבכיר שניתן להגיע אליו מהתפקיד הנוכחי שאליו מגייסים?

יש תפקידים שקל לראות את מסלול הקריירה, למשל מעוזר חשב לחשב. אבל לא בכל התפקידים זה כך. היכולת לראות מה היא המפה הארגונית, או קיר הטיפוס, מאיזה תחום יגיעו לאיזה תחום, איזה ניסיון היה לקודמים בתפקיד בכיר ולהסיק מה יקל, יעזור, יתמוך במועמד מסוים להגיע לנקודת קצה בארגון היא משמעותית לתהליך.

ליצירת קשר עם ענבל:

לינקדאין: https://www.linkedin.com/in/inbalnetser/

קהילת פיתוח ויעוץ ארגוני בישראל: https://www.facebook.com/groups/Israel.Organizational.Developmentקבוצת וואטסאפ על פתרונות AI ל-HR: https://chat.whatsapp.com/HCaIIUsjeRo4NwIMOrsJAx